System ocen okresowych, służą zaspokojeniu ambicji pracownika jako indywidualnego podmiotu (...) w następstwie czego pobudzona zostaje osobista odpowiedzialność pracownika za wyniki pracy, jej wydajność i jakość.

skłaniają pracownika do rozwoju osobistego w wyniku pobudzenia potrzeby dorównania kolegom, a także sprostania oczekiwaniom przełożonych
określeniu stałych oczekiwań wobec pracownika, co wyzwala w nim chęć sprostania im i przyczynia się tym samym do kształtowania postaw i zachowań społecznie pożądanych
rozwijaniu inicjatywy społecznej i współodpowiedzialności za sprawy zakładu poprzez eliminowanie przypadkowości dowolności dotychczasowego sposobu wydawania ocen
doskonaleniu umiejętności kierowniczych, ponieważ ocenianie zmusza oceniającego do wszechstronnego analizowania podwładnego, powstrzymuje go przed stereotypami(...)
kształtowanie właściwych stosunków międzyludzkich, ponieważ obiektywna i jasna ocena likwiduje atmosferę niepewności i zagrożenia w stosunkach z przełożony

/H. Januszek, J.Sikora, Socjologia pracy, Poznań 2000, s. 78-79 /

Okresowe oceny mają za zadanie z jednej strony prowadzić odpowiednią politykę kadrową zakładu pracy, a z drugiej wspomniane już zadanie motywujące pracowników, pomagające im lepiej odnaleźć się w pracy. Ocena taka powinna być kompleksowa i wszechstronna; oceny pracowników muszą być porównywalne między sobą a także w dłuższym okresie czasu; powinny obejmować wszystkich pracowników, dając im szansę rzetelnej oceny; ocena powinna jednoznacznie określać cele jej przeprowadzenia; powinna być jawna dla pracowników, a oni powinni mieć szansę zaprezentowania swojej opinii na jej temat. Jednakże należy pamiętać, że "nieumiejętne wdrażanie ocen może spowodować nie tylko nie osiągnięcie zakładanych celów społecznych, lecz nawet wzrost konfliktów, niekorzystnych postaw, niezadowolenia." /H. Januszek, J.Sikora, Socjologia pracy, Poznań 2000, s. 82 /
Monika Maksim /M. Maksim, Zasoby ludzkie jako istotny wynik rozwoju p[rzedsiębiorstwa wkoncepcji strategicznej karty wyników w Zarządzanie zasobami ludzkimi - wyzwania u progu XXI wieku, red Z. Wiśniewski, Toruń 2001/ opisuje kartę wyników strategicznych stworzoną przez R.S. Kaplana i D. P. Nortona, która jest stosowana w systemie ocen okresowych. Umożliwia ona sprawdzenie osiągania celów, mierzyć efekty zarządzania w organizacji, pozwala podjąć działanie korygujące, jest drogowskazem mówiącym o potrzebie szkolenia pracowników, jednakże może budzić ich niepokój.
Karta musi zawierać:

mierniki realizacji celów (wskaźniki przeszłości)
mierniki przyszłego sukcesu (wskaźniki przyszłości)
zastosowanie trzech podstawowych mierników: satysfakcji, rotacji i wydajności
mierniki specyficzne: zmiana kwalifikacji pracowników, możliwości systemów informacyjnych oraz poziom motywacji, decentralizacji i zbieżności celów

Satysfakcja wpływa na lepszy poziom pracy, wydajność. Duży poziom rotacji wskazuje na błędy w zarządzaniu, nieumiejętność zatrzymania pracowników.