Etapy rozwoju i upadku organizacji wg Adizesa cz. 3 Dawaj dawaj

Oto trzecia część serii artykułów, dotyczących rozwoju organizacji według Adizesa. Etap: dawa-dawaj dotyczy początkowych sukcesów w rozwoju przedsiębiorstwa, które mogą zwiększyć pewność siebie ale jednocześnie uśpić czujność i wprowadzić w błąd właściciela nowej firmy.

Faza III – Dawaj – dawaj – szalone lata prosperity

Po ciężkiej pracy przychodzi upragniony sukces, poczucie spełnienia, a jednocześnie wzrost pewności siebie. Niesiony sukcesem właściciel firmy i jej pracownicy na tym etapie stają się aroganccy, niczym bohaterowie filmu Wilk z Wall street. Poczucie mocy i sprawczości ogarnia całą firmę, co może wpędzić ją niebawem w tarapaty, jeśli nie przyjdzie opamiętanie. Jednym z objawów nadciągającej burzy może być nadmierna dywersyfikacja działalności firmy.
Poczucie sukcesu w jednej dziedzinie każe wierzyć założycielom, że stają się ekspertami np. od gastronomii (zakładają restaurację), kosmetyki (otwierają dla żony salon piękności). Osiągający szczególne sukcesy przedsiębiorcy inwestują w biznes nieruchomości, finansów, a nawet kupują sobie klub sportowy. Robią to zazwyczaj w przypływie poczucia pewności siebie, myśląc że nic nie jest w stanie ich zatrzymać. Co ciekawe inwestycje pojawiają się w orbicie zainteresowań osiągających sukces właścicieli znikąd, niespodziewanie, tylko dlatego, że pojawiała się „okazja”.

Niesiony sukcesem założyciel zapomina o problemach firmy niemowlaka i skoro podołał zadaniu, czemu ma się zatrzymać na realizacji jednego marzenia. Nieroztropny właściciel popełni błąd dekoncentrując się i zacznie łapać kilka srok za ogon. Podejmie ryzyko inwestycyjne na gruncie, na którym nie czuje się tak dobrze, jak w swojej pierwszej firmie. Nagle okazuje się, że ma za wiele priorytetów, co zwiastuje problemy w jego pierwotnej organizacji. Uwaga założyciela zostaje rozproszona – nie jest w stanie skoncentrować się wystarczająco na pączkujących biznesach i jego odnogach. Dyskusji o tym co warto robić, a czego nie robić właściwie nie ma.

Jeśli na etapie niemowlęctwa ważny był produkt, na etapie dawaj- dawaj liczy się sprzedaż. Więcej zaczyna oznaczać lepiej. Pojawiające się okazje sprzedażowe trzeba wykorzystywać, na czym może ucierpieć jakość produktu (nieterminowość, niedoróbki, problem z serwisem, składanie nadmiernych obietnic). Większa sprzedaż wcale nie przyczynia się do zwiększania zysków, ponieważ duża część z nich zostaje pochłonięta przez marże, rabaty, promocje, a czasem pokrywanie kosztów związanych ze słabą jakością. Określenie kosztów produkcji na tym etapie jest prawie niemożliwe, więc zyski spadają.

Styl zarządzania w firmie na etapie dawaj-dawaj

Właściciele stają się aroganccy. Skoro dzięki swoim decyzjom osiągnęli sukces, tym bardziej teraz nie będą nikogo słuchać, kiedy ich status materialny zmienił się diametralnie. Im lepsze zdanie ma o sobie właściciel, tym bardziej staje się arogancki wobec swoich pracowników, krytykując i podważając ich zdanie na każdym kroku. Dlatego większość pracowników milczy, nie wdając się w z góry przegraną walkę o swoje zdanie, tym bardziej że na tym etapie większość z nich jest bardzo dobrze opłacana. Liderzy otaczają się osobami, które im przytakują, a defetystów się pozbywają. W ten sposób tracą kontakt z rzeczywistością, wierząc w swoją potężną moc. Nikt nie odwiedzie ich od złych pomysłów, a ludzie w kuchni zastanawiają się jak obejść podjęte właśnie decyzje, którym się nie sprzeciwili. Sytuacja przypomina młodego Steve’a Jobsa, który po sukcesie Apple 2 doprowadził do kłopotów swoją firmę, doprowadzając ją na skraj bankructwa.

Na etapie dawaj-dawaj liderzy oczekują natychmiastowego rozwiązania problemu, którego rozwiązania nie potrwa godzinę, jak zakładają, ale kilka lub kilkanaście godzin. Zaczynają popadać w paranoję, posądzając pracowników o lenistwo, brak kompetencji i zaangażowania. Sami zaś mają trudność z opisaniem swoich oczekiwań, których nikt nie jest w stanie zrozumieć, chyba poza nim samym.

Chwile przed katastrofą

Przekonany o swojej nieomylności lider zaczyna zachowywać się jak dziecko, które sprawdza na ile może sobie pozwolić w przekraczaniu przyjętych zasad. Niczym wspomniany już Steve Jobs, zaczynają wierzyć, że mogą zakrzywiać rzeczywistość, umieszczając w swoich planach oczekiwanie na cud, który pozwoli zrealizować ambitne założenia. Nie przykładają uwagi do szczegółów, a te przyczyniają się do ponoszenia porażek. Wiara w swoją nieomylność zaczyna się załamywać.
Splot złych decyzji, nieodpowiedzianych planów, niejasna wizja przyszłości, zwiastują nadchodzącą katastrofę, za którą nikt nie chce wziąć odpowiedzialności. W organizacji powstaje piekło wzajemnych oskarżeń i zarzutów. Lider czuje się zdradzony, a sam zaczyna nastawiać ludzi przeciwko sobie, podważając ich kompetencje.

Liderzy na etapie dawaj-dawaj nie dbają o fundamenty firmy: budżet, procesy, strukturę, zakresów odpowiedzialności, systemów zarządzania. Polityka zatrudniania i systemy motywacyjne nie istnieją. Dobre słowo pada z ich ust bardzo rzadko – motywują pieniędzmi. Interesuje ich tylko… sprzedaż, sprzedaż i jeszcze raz sprzedaż. Wywindowanie wielkości sprzedaży nie wróży jednak nic dobrego, poza kłopotami wynikającymi z braku sprawności operacyjnej, tworzących się w ten sposób wąskich gardeł, spadku jakości, czy tzw. klęski urodzaju. Firma powinna rozwijać się w sposób zrównoważony, a liderów mało interesuje budowanie sprawnej organizacji, kiedy widzą wszędzie okazje i możliwości do zarobku.

Brak jasnego schematu organizacyjnego wskazuje na to, że organizacja jest skoncentrowana wokół konkretnych osób, a nie stanowisk. Odpowiedzialność nadawana jest osobom, które są pod ręką i mają czas, a nie na podstawie ich kompetencji. Delegowania zadań przyczynia się jednak do powstawania konfliktów, a powracające sprawy ponownie przytłaczają właściciela, który zaczyna szukać swojego wybawcy od wielkiej ilości spraw zajmujących mu głowę.

Pułapka założyciela i syndrom mewy

To stan organizacji w której lider ponosi klęskę w trakcie tworzenia niezbędnych systemów administracyjnych. Reakcją na mnożące się konflikty staje się wzmożenie kontroli. Wprowadzane zostają zasady i procedury, które pierwsze złamie sam właściciel. Tworzone są pozorne zakresy odpowiedzialności, ale i tak ostatnie zdanie ma właściciel. Podejmowane decyzje przez pracowników są podważane i cofane, jako niezgodne z wartościami lidera, którzy zaczynają obawiać się utraty kontroli nad „swoim dzieckiem”, zaczynają wracać z powrotem do centralizacji organizacji. Ponownie przytłoczeni obowiązkami, jak na wcześniejszym etapie, wracają do… delegowania. To swoista huśtawka nastrojów w organizacji. Managerowie w taki organizacjach są nieskuteczni i mają małe pole wpływu.

Syndrom mewy, to metafora której Adizes używa do właścicieli, którzy mają negatywny w pływ na firmę. Analogia pochodzi z żeglarstwa, a dotyczy żeglarzy którzy nie lubią nadlatującego ptactwa, które niechybnie zabrudzi pokład. Tak właśnie postępują właściciele, którzy odsuwają się na jakiś czas od organizacji – zaczynają udzielać się w polityce lokalnej, innym biznesie, zaczynają podróżować. Kiedy powracają do organizacji ich wpływ bywa destrukcyjny. W firmie Apple, na jej etapie dawaj-dawaj, pracownicy przyznawali sobie nagrodę, kto w najbardziej skuteczny sposób przeciwstawił się Jobsowi.

W tym momencie rozwoju organizacji właściciel nie chce zajmować się pracą operacyjną, chcąc realizować wyższe cele. Tęskni za ekscytującym etapem niemowlęctwa, szuka nowych wyzwań. Delegując zadania ma nadzieję, że pracownicy przejmą odpowiedzialność i pociągną jej rozwój dalej. Kiedy wracają do niej, jak wspomniane wcześniej mewy, zaczynają podważać kierunek jej rozwoju i podjęte pod ich nieobecność decyzje, lub ich brak. Pracownicy mają wrażenie, że cokolwiek, zrobią źle – poczucie frustracji dominuje. W tej sytuacji zawsze znajdzie się jakiś kozioł ofiarny, na którego będzie można zrzucić odpowiedzialność.
W dłuższej perspektywie może dochodzić do niezdrowego nepotyzmu, problemu z rozróżnieniem prawa do zarządzania od praw właścicielskich.

Jak przetrwać okres dawaj – dawaj?

Dawaj – dawaj to moment w którym firma staje się arogancka jak nastolatek, który jest nieznośny. Huśtawka nastrojów, kryzysy, brak odpowiedzialności, konflikty, frustracja są naturalną częścią życia w organizacji, wynikającą z postawy samego właściciela i jego dylematu zarządczego: delegować, czy kontrolować. Im wcześniej zaczniemy diagnozować sytuację, tym wcześniej będzie można przejść do porządkujących działań unikając wielu problemów organizacyjnych.
Osiągnięty przez organizację sukces finansowy wcale nie pomaga, ponieważ tylko zwiększa arogancję właścicieli, którzy wierzą w swoją nadludzką moc. Szaleństwo na punkcie wielkości sprzedaży, która jest nie kontrolowana, przyczynia się do kryzysu (złej jakości, pozwów sądowych, spadku sprzedaży), który na pewno nadejdzie, ale nie jest dostrzegany. Światło w tunelu, to światło nadjeżdżającego pociągu. Właściciel zaślepiony swoim wcześniejszym sukcesem tego jednak nie dostrzega.

Na tym etapie działalności powinna zostać stworzona funkcja administracyjna i kontrolna, przed czym lider się wzbrania, obawiając się utraty kontroli nad swoją firmą. Do takiego działania potrzebny jest ktoś z zewnątrz, np. konsultant, który ułatwi przejście tego okresu i transformację firmy i pozwoli jej przejść do fazy dojrzałości.

Maciej Sasin
trener, coach, konsultant rozwoju organizacji
Akademia Rozwoju Kompetencji
Wszelkie prawa zastrzeżone. Przedruk za zgodą autora

W następnym artykule przejdziemy do dojrzałości – czwartego etapu rozwoju firmy. Zapraszamy do śledzenia notek na Facebook‚u, gdzie informujemy o nowych artykułach.

W celu szerszego zapoznania się z naszą ofertą, zapraszamy Państwa do kontaktu telefonicznego lub klikając na poniższy formularz zgłoszeniowy:

lub

ZAPISZ SIĘ DO NEWSLETTERA!

NEWSLETTER

Zapisz się już dziś do naszego newsletter'a a otrzymasz darmowy fragment książki "Skuteczna sprzedaż. Model, który zwiększy Twoje zyski" autorstwa Macieja Sasina!

Send this to a friend