Przedstawiamy czwartą fazę rozwoju organizacji wg Adizesa: dojrzewanie organizacji, gdzie zarządzanie staje się coraz większym wyzwaniem pod kątem stylu przywództwa, wytyczania celu oraz rozważnego przekazywania władzy.
Firma na tym etapie rodzi się na nowo. Okazuje się że funkcjonowanie firmy bez jej założyciela jest możliwe. Funkcjonowanie firmy nadal jednak nie jest płynne, ponieważ przypomina bunt nastolatka: konflikty starzy kontra nowi, konflikty wewnętrzne, brak wspólnych wartości, a na płaszczyźnie systemów motywacji finansowej kompletne zamieszanie. System motywacji i wynagradzania jest zazwyczaj niespójny, co wynika z poprzedniego szalonego etapu „dawaj-dawaj”, na którym właściciel przekupywał swoich pracowników w zamian za lojalność i milczenie.
Etap ten można rozpoznać także po niekonstruktywnych zebraniach, a założyciel firmy na tym etapie może się wycofać z jej funkcjonowania, co może zagrozić istnieniu organizacji.
Wyzwania na etapie dojrzewania
Organizacje stoją przed trzema głównymi zmianami:
- Przekazaniem władzy
- Zmianą stylu przywództwa
- Zmianą celów
Wprowadzenie tych zmian sprawi, że organizacja stanie się bardziej przewidywalna niż natura zbuntowanego nastolatka, do którego organizacja się upodobniła.
Zapraszamy do lektury fragmentu książki Budowanie zaangażowania
Przekazanie władzy pracownikom
Jak pisze Adizes, założyciel musi stwierdzić: „jestem gotowy podporządkować się polityce firmy i zrezygnuję z prawa do narzucania jej mojej, często zmieniającej się polityki. Będę podlegał tym samym zasadom, co wszyscy pozostali pracownicy”. Nie jest to ani łatwe, ani zbyt częste w praktyce – bo oznacza w pewnym sensie oddanie władzy w firmie, która wcześniej była dużym afrodyzjakiem. Właściciele wolą podejmować decyzje jak na etapie niemowlęctwa, samodzielnie i spontanicznie. Na tym etapie jest to niewskazane, a wręcz szkodliwe. Ustalone zasady są niemal z marszu nieprzestrzegane.
Właściciel zachowuje się tak jakby nie miał na stanowiskach odpowiedzialnych dyrektorów, ale niesamodzielnych pracowników. Nadal zarządzają samodzielnie, a firmie potrzebna jest specjalizacja. Przekazanie władzy powinno się odbyć bez utraty kontroli, ale nie bardzo wiedzą jak to zrobić. Powoli uczą się delegowania uprawnień, dając wykazać się innym. Popełniane błędy przez współpracowników każą mu wrócić do centralizacji, popadając znowu w pułapkę założyciela. W tym momencie mogą poszukiwać managerów, którzy przeprowadzą ich przez „piekło” dojrzewania.
Zmiana przywództwa i problemy z zewnętrznymi managerami na etapie dojrzewania
Menadżer z zewnątrz może być elementem, dzięki któremu władza w firmie zostanie przekazana w dół, co pozwoli kształtować nową kulturę organizacyjną. Nowy lider musi na nowo opracować systemy motywacyjne, zdefiniować zakresy obowiązków, wprowadzić na stałe zasady, które wcześniej były labilne. Będzie częściej mówił „nie”, dążąc do ustabilizowania nowej polityki firmy. Nowi liderzy będą potrzebowali długiego czasu, aby ich działania zostały storpedowane przez innych, także przez właściciela, który go zatrudnił. Organizacja potrzebuje na tym etapie innych kompetencji niż kreatywne, wizjonerskie i sprzedażowe. Organizacja potrzebuje systemowego podejścia i poukładania na nowo.
Organizacja reaguje oporem na nowe „porządki”. Pracownicy zaczynają oskarżać go o to, że nie pasuje do organizacji, że nie rozumie jej ducha i za dużo przebywa… Oczekują kontynuacji linii zapoczątkowanej przez właściciela, a organizacja potrzebuje analitycznego podejścia. Zmiana stylu przywództwa idzie bardzo powoli i często jest odrzucana – menedżer traci w końcu pracę.
Na tym etapie zależności formalne i nieformalne są bardzo trudne do zrozumienia dla kogoś z zewnątrz. Schemat organizacyjny nie mieści się na jednej stronie – wydaje się bardzo skomplikowany. Wszyscy w jakiś sposób podlegają szefowi. Organizacja jest skoncentrowana wokół osób, a nie wokół ról. Pracownicy z długim stażem pełnią rolę pamięci organizacyjnej, co daje im ogromną władzę. Kiedy odchodzą z organizacji, ta popada w chaos do momentu, aż ktoś nowy się zorientuje, czym się zajmowali. Sami właściciele pamiętają, kto stał przy nich w trudnych chwilach i cenią lojalność. Właściciele szanują ich zdanie, a ci zazwyczaj przeciwstawiają się nowemu menadżerowi. Doświadczeni pracownicy omijają nowego lidera, trafiając bezpośrednio do założyciela. Ten musi ratować się zatrudnieniem współpracowników, którzy będą lojalni. Tworzy się wtedy podział na my – oni.
Podział ten widoczny jest w trakcie prób nowego lidera, aby zmienić uznaniowy system wynagradzania na oparty o wyniki. Taki model przyczynia się do powstawania obaw pracowników o utratę swoich przywilejów i zmianę zakresów obowiązków.
Pomimo zatrudnienia profesjonalnego managera, największym zagrożeniem dla organizacji pozostaje jej właściciel, który nadal ustala główne priorytety i projekty. Na ich podstawie manager przygotowuje budżet, który jest jednak mało stabilny, ponieważ co chwilę zmieniane jest zdanie na temat planowanych inwestycji i produktów. Tym samym właściciel narusza nowo powstałe zasady. Sam manager, pomimo swoich wysiłków na rzecz ustabilizowania organizacji, czuje się jak persona non grata.
W niektórych sytuacjach właściciele za namową rady nadzorczej sami abdykują. Wtedy może się okazać jak silny wpływ na organizację miał jej założyciel. Profesjonalni managerowie widząc braki w możliwości kontrolowania organizacji, zaczynają inwestować w systemy monitorujące wskaźniki w organizacji. Czasem te inwestycje pożerają środki organizacji, a sprzedaż nie pokrywa planowanych inwestycji. Zdarza się również, że odejście założycieli powoduje przedwczesne starzenie się organizacji, ponieważ wraz z nimi maleje skłonność organizacji do podejmowania ryzyka, czy też maleje siła napędowa związana z ich kreatywnością.
Zmiana hierarchii celów
Firma przechodzi od etapu „więcej znaczy lepiej”, do „lepiej znaczy więcej”. Cele organizacji muszą zmienić swoje priorytety. Organizacja ma pracować nie ciężej, ale mądrzej. Nie może już dłużej funkcjonować jak na etapie dawaj-dawaj, kiedy to liczyła się tylko sprzedaż, a nie jej jakość (rentowność). Zamęt powoduje zbyt skomplikowane zasady sprzedaży, przez co księgowi za późno dowiadują się o nadwyrężonej sytuacji finansowej.
Pracownicy, dobrze wynagradzani na tym etapie, muszą się zrzec swoich uprawnień i przyczynić się do reorganizacji firmy. Zaczynają także na tym etapie sprzeciwiać się swoim szefom, czując że ich pozycja jest mocna, a właściciele od nich są uzależnieni.
Właściciele, z natury przedsiębiorczy i kreatywni, ciągle w ruchu, muszą wrócić do swoich biur i tam pracować nad nową organizacją firmy. Na tym etapie mogą dążyć do szybkiej informatyzacji, ale z czasem okazuje się, że najpierw trzeba przygotować dobrą strukturę, przed inwestycja w informatyzację.
Konflikty na etapie dojrzewania
Na etapie dojrzewanie organizacji dochodzi do konfliktów na trzech płaszczyznach:
- Starzy pracownicy kontra nowi.
- Założyciele kontra profesjonalni managerowie.
- Założyciele kontra firmy.
- Cele firmy a cele osobiste.
W organizacji pojawiają się kliki, a generowane konflikty przyczyniają się do rotacji pracowników. Jest to naturalna sytuacja, w której pracownicy ścierają się między sobą. Nakładające się konflikty interesów, konflikty interpersonalne, kryzys strategii, brak wykształconych systemów motywacyjnych, to wszystko staje się mieszanką wybuchową.
W następnym artykule przejdziemy do rozkwitu – piątego etapu rozwoju firmy.
Ciekawy? Pomożemy pokonać trudności w rozwoju Twojej firmy:
Zapoznaj się z naszą koncepcją doradztwa biznesowego:
Zrób przegląd firmy:
Maciej Sasin
trener, coach, konsultant rozwoju organizacji
Akademia Rozwoju Kompetencji
Wszelkie prawa zastrzeżone. Przedruk za zgodą autora
lub