Trendy w rozwoju organizacji i pracowników w 2018 roku

Rozwój pracowników i organizacji powinien być prowadzony równolegle. W innym wypadku pracownicy nie nadążają za firmą, lub firma nie będzie w stanie wznieść się na wyższy poziom funkcjonowania. Obserwując dynamiczne zmiany pokoleniowe, kulturowe, społeczne i technologiczne, nie da się utrzymać status quo. Rozwój pracowników traktuje się często w oderwaniu od wykonywanej przez nich pracy, jako czystą inspirację, czy jako okazjonalne wydarzenie nie mające dalszego ciągu w działaniach na rzecz firmy.

 Szerokie spojrzenie na trendy w rozwoju organizacji i pracowników

 

Szkolenie umiejętności i postaw, które będą realnie oczekiwane i wymagane w pracy

Kluczowa zmiana, jaka nas czeka to moim zdaniem realny transfer wiedzy ze szkolenia w praktykę. Oznacza to, że uczestnicy będą zobligowani do korzystania z wiedzy poznanej na szkoleniu. Jeśli firma decyduje się na szkolenie z zakresu efektywnego prowadzenia spotkań przez managerów, to powinna wcześniej samodzielnie lub z firmą szkoleniową nakreślić ramy, w jaki sposób te spotkania mają być prowadzone. Poziom szczegółowości jest zależny od specyfiki pracy. Przykładowo: na produkcji spotkania prowadzone są inaczej, niż np w dziale sprzedaży, dlatego wymagane są inne umiejętności, postawy i struktura ich prowadzenia.

Podobnie powinno być w kontekście innych tematów rozwojowych, takich jak:

  • prowadzenie rozmów rozwojowych z pracownikami,
  • zarządzanie projektami,
  • prowadzenie spotkań handlowych,
  • sposób obsługi klienta bezpośredniej, telefonicznej, czy mailowej

Stopień szczegółowości i projektowania działań zależny jest od branży, specyfiki pracy, ale także od kultury organizacyjnej. Wiedza przekazywana pracownikom powinna być na bieżąco aktualizowana i dopasowywana do ich potrzeb, a przede wszystkim doskonalona o najnowszą wiedzę i dobre praktyki.

Traktowanie rozwoju pracowników, jak zarządzania zmianą

Nie da się realnie wdrożyć zmian w zachowaniu pracowników, jeśli nie podejdziemy do ich rozwoju, jak do zarządzania zmianą. Aby to było możliwe, potrzebne jest zaplanowanie procesu, który obejmuje 8 kroków wg Kottera w zarządzaniu zmianą:

  1. Stworzenie potrzeby pilności zmiany.
  2. Utworzenie koalicji wprowadzającej zmianę.
  3. Rozwój wizji i strategii zmiany.
  4. Komunikowanie wizji zmiany.
  5. Wyzwolenie szeroko pojętych działań na rzecz wprowadzania zmiany.
  6. Stworzenie krótkookresowych zwycięstw.
  7. Konsolidowanie zysków i tworzenie kolejnych zmian.
  8. Utwierdzenie nowego podejścia w kulturze firmowej/organizacyjnej.

Podejście do rozwoju pracowników i organizacji jak do zarządzania zmianą oznacza, że należy, zacząć z wizją działań, które chcemy, aby pracownicy realnie wykonywali w swojej codziennej pracy.

Modelowanie czynników sukcesu przed rozpoczęciem procesów rozwojowych

Modelowanie czynników sukcesu, polega na przyglądaniu się efektywnym działaniom w organizacji i upowszechnianiu ich wśród pracowników. Projekt rozwojowy powinien zacząć się od przyjrzenia się pracy osobom, działom lub jednostkom biznesowym, które osiągają sukces, a następnie upowszechnieniu tego postępowania w zespole lub całej organizacji.

Przykład w kontekście działań handlowców: na wspólnych wizytach w terenie wnikliwie przyglądamy się najlepszym taktykom sprzedażowym. Jeśli sprzedaż jest skuteczna decydujemy, że w taki właśnie sposób powinni działać wszyscy handlowcy. W końcu przekazujemy tę wiedzę innym i dajemy im wsparcie we wdrożeniu nowych umiejętności w praktyce.

Modelowanie to przypomina znaną z marketingu metodę design thinking, w która polega na projektowaniu produktów. Myślę, że podobnie może być w ważnych dla rozwoju organizacji obszarach takich jak budowanie kultury zaangażowania, strategii sprzedaży, czy podejścia do klienta. Opisałem to podejście na blogu w notce o potędze checklisty i w artykule o sukcesie w budowaniu organizacji na LinkedIn.

Zasada 70/20/10  w rozwoju pracowników będzie nadal aktualna, ale…

Zasada mówi, że 70% rozwoju powinno następować w miejscu pracy, poprzez zadania. 20% to przestrzeń do rozwoju w oparciu o informacje zwrotne od managerów. 10% to planowane działania szkoleniowe. Model ten, chociaż ambitny, wydaje się być racjonalnym i intuicyjnym kierunkiem równoważenia form rozwoju, ale… moim zdaniem większą wagę powinno się przykładać do pracy managera i to w formule feed forward zaproponowanej przez Marshalla Goldsmitha. Polega ona na tym, że pracownik otrzymuje wskazówki do działania na przyszłość, a nie takie które koncentrują się na ocenie przeszłości.

Forma komunikacji, nastawiona na zmianę zachowania w przyszłości, a nie analizę przeszłości jest lepiej przyswajalna i rozwojowa, niż pastwienie się nad przeszłością.

Myślenie o rozwoju organizacji to nie myślenie w kategoriach szkoleń i procesów rozwojowych

Kiedy myślimy o rozwoju pracowników, mamy na myśli edukację, a powinniśmy mieć na uwadze strategię, kulturę organizacyjną, procesy i działania. Żadne działania rozwojowe nie będą skuteczne, jeśli nie są wspierane przez organizację odgórnie, przez zarząd i wyznaczoną przez niego strategię. Jeśli pracownicy działu handlowego będą mieli koncentrować się na pozyskiwaniu nowych klientów, a dawno tego nie robili, pojawią się trudności z jej realizacją. Na pewno będą przejawiać opór i obawy przed takim działaniem. Jeśli nie otrzymają wsparcia ze strony firmy, zgodnie z 8 krokami według Kottera opisanymi powyżej, cele strategiczne mogą nie zostać zrealizowane.

Do tej pory różnie bywało z połączeniem celów strategicznych organizacji z rozwojem kompetencji pracowników. Szkolenia często przeprowadzane są w sposób niezgodny z realnymi potrzebami firm i traktowane są jako forma inspiracji. Chodziło w nich o to, aby poprzez szkolenia zainspirować uczestników do zmian, jednak bez dbałości o transfer wiedzy w praktykę. Mam wrażenie, że organizowanie tego typu działań jest swego rodzaju alibi na wszelkiego rodzaju problemy, które pojawiały się w organizacji. Można je rozpatrywać nawet w kategoriach szkodliwego lekarstwa, szczególnie wtedy, kiedy po świetnym szkoleniu, otwartym lub zamkniętym, wraca się do organizacji, w której współpracownicy nie czują potrzeby zmiany.

Podsumowanie części pierwszej

Jeśli chcemy osiągnąć sukces w rozwoju pracowników i organizacji, musimy zaczynać z wizją końca, to znaczy, dokładnie wiedzieć, na jakie działania mają się przełożyć procesy rozwojowe realizowane w firmie. Kluczowe zatem jest określenie ram, w których pracownicy mają się poruszać. Oczywiście, można ich zaprosić do zaprojektowania tych ram, ale o tym napiszę już w drugiej części artykułu.

Maciej Sasin
trener, coach, konsultant rozwoju organizacji
Akademia Rozwoju Kompetencji
Wszelkie prawa zastrzeżone. Przedruk za zgodą autora

ZAPISZ SIĘ DO NEWSLETTERA!

NEWSLETTER

Zapisz się już dziś do naszego newsletter'a a otrzymasz darmowy fragment książki "Skuteczna sprzedaż. Model, który zwiększy Twoje zyski" autorstwa Macieja Sasina!

Send this to a friend