Tym, czego nie da się zmierzyć, nie da się też zarządzać. To stara prawda, która przekłada się na rzeczywistość biznesową. Właśnie dlatego głównym tematem poruszanym wśród kadry menadżerskiej są KPI. Nie ma się czemu dziwić. Wskaźniki w organizacjach pełnią bardzo ważną funkcję. Pozwalają one mierzyć rentowność, efektywność pracy, a także poziom realizacji postawionych celów. Jednak wskaźniki, jakimi mierzymy kondycję naszej organizacji nie zawsze mają przełożenie na jej realny stan. Jednym z powodów tych rozbieżności jest fałszowanie wskaźników przez pracowników.
Wskaźnik ważniejszy od celu i pracownika?
Głównym problemem wskaźników efektywności w organizacjach jest to, że czasami są one sprzeczne z jej wizją, celami i wartościami. Zbyt duży nacisk na realizację określonych wskaźników może być bronią obosieczną. Pracownicy, szczególnie ci, których wynagrodzenie zależne jest od osiągniętych KPI, mogą koncentrować się na pozornym „dostarczaniu wyników”, które nie mają jednak przełożenia na realizację celów organizacji, a wręcz mogą jej szkodzić.
Przykładem może być telemarketer, który rozliczany jest z ilości wykonanych telefonów w ciągu miesiąca. Według wskaźników możemy ocenić, że rzeczywiście wykonuje on oczekiwaną ilość rozmów z potencjalnymi Klientami, jednak mnogość wykonanych przez niego telefonów, nie musi się przekładać na dopinanie transakcji i umów. Pracując ze wskaźnikami w organizacji i stawiając cele sprzedażowe powinniśmy pamiętać, że ilość nie zawsze jest tym samym co jakość.
Sprzedaż ilościowa – liczy się tylko wskaźnik
Sprzedawajcie więcej i jeszcze więcej – to niepisane motto wielu szefów, które rzutuje na organizację, a w szczególności na handlowców. Pracownicy, którzy działają pod silną presją czasu i wyśrubowanych wskaźników robią wszystko, żeby upłynnić towar lub zebrać zamówienia. Przy tym nie zawsze zwracają uwagę, lub po prostu nie starcza im czasu, na ocenienie, czy firma coś zyska na realizowanej umowie.
Presja kładziona na osiąganie nierealnych wskaźników sprawia, że sprzedawcy zaczynają podejmować ryzykowne lub nietrafione decyzje, które mogą prowadzić do strat, a także negatywnie wpływają na pozostałe działy. Np. obiecują nierealne terminy lub zbierają zamówienia na małe serie, które powodują konieczność pracochłonnego przestrajania maszyn lub nadgodziny na produkcji. Co najgorsze, takie zachowania nie zawsze są zauważane, ponieważ w wielu organizacjach panuje niejawna wojna pomiędzy działami, które nie znoszą swojej obecności, więc się ze sobą nie komunikują…
Twoja firma potrzebuje szkolenia sprzedażowego? Zobacz w czym mogę Wam pomóc
Syndrom nieuczciwego taksówkarza
Zdarza się też tak, że niektórzy pracownicy działają niczym nieuczciwi taksówkarze. Gdy wiedzą, że pracodawca nie jest w stanie zweryfikować sposobu ich pracy, wybierają ten dłuższy i trudniejszy sposób osiągnięcia celu. Przykładem może być pracownik, który celowo przedłuża zadanie, nad którym pracuje, aby nie otrzymać kolejnego, które teoretycznie mógłby wykonać w czasie swojego dnia pracy. Innym przykładem wykorzystania syndromu nieuczciwego taksówkarza do fałszowania wyników, mogą być niektórzy pracownicy telesprzedaży. Gdy są rozliczani z czasu trwania rozmów z Klientami, mogą oni robić wszystko, aby przedłużyć dyskusje, nie koncentrując się zupełnie na efektywność odbytej rozmowy.
Fałszowanie wyników jakości obsługi Klienta
Badanie poziomu obsługi Klientów jest jednym z ważniejszych aspektów działania zespołu sprzedażowego, ale też funkcjonowania całej organizacji. W tym zakresie również dochodzi do fałszowania wskaźników lub zabiegów, które mają polepszyć wyniki takiego badania. Współpracując z różnymi zespołami sprzedażowymi i ich managerami słyszałem o takich sytuacjach:
- Pracownicy różnych placówek informują siebie nawzajem, jak wygląda lub kim jest Tajemniczy Klient. Dzięki temu dostosowują swoje zachowanie i akurat tę osobą obsługują w nienaganny sposób, co nie ma przełożenia na obsługę pozostałych Klientów.
- Ktoś „z góry” uprzedza pracowników obsługi, że w najbliższym czasie można spodziewać się badania. Wiedząc jak może zachowywać się potencjalny Tajemniczy Klient, pracownicy zmieniają swoje zachowanie i z większą uważnością podchodzą do obsługi.
- Do firmy zewnętrznej, analizującej jakość obsługi Klienta w naszej organizacji przekazuje się tylko te ankiety lub inne dokumenty, w których Klienci wyrazili swoje zadowolenie. Celowo eliminuje się głosy rozczarowania i reklamacje.
- Pracownicy w kartach Klientów wpisują nieaktualne numery telefonów lub namiary na… siebie samych np. swoje inne karty SIM, o których nie wie pracodawca. Jak wiadomo, powinni oni podawać numery Klientów, ale skoro są wynagradzani za jakość obsługi…
Powyższe przykłady nie są odosobnionymi przypadkami, nie są też jedynymi sposobami oszukiwania wyników jakości obsługi Klienta. Wiele z nich zapewne staje się tajemnym know how, znanym tylko pracownikom sprzedaży danej organizacji. To jasno pokazuje, że danymi można w łatwy sposób manipulować. Dzieje się tak szczególnie wtedy, gdy firma kładzie duży nacisk na realizację KPI, nawet kosztem komfortu czy jakości pracy.
Ocena pracownika może być polem do nadużyć
Źródłem problemów związanych z fałszowanymi wskaźnikami może być nieodpowiednio zaplanowany system ocen okresowych pracowników. Na przykład taki od którego zależy wynagrodzenie pracownika, a nie jego rozwój. Inną patologią w systemach ocen okresowych jest stosowanie mierników, które bardziej przypominają konkurs piękności, niż ocenę realnych osiągnięć. Subiektywna ocena pracownika może być krzywdząca, jeśli nie opiera się na mierzalnych i realnych wskaźnikach. Na przykład liderzy zespołów lepiej postrzegają tych pracowników, którzy często udzielają się na spotkaniach, wypowiadają się pochlebnie o organizacji, czy w końcu tych, którzy zostają w pracy po godzinach, aby udowodnić swój zapał. Niejeden pracownik podpadł managerowi, ponieważ nie zachował się w sposób, jaki od niego oczekiwano. Z tego powodu przywarła do niego etykietka, która czasami może doprowadzić nawet do zwolnienia lub rezygnacji ze stanowiska. W taki oto sposób, samospełniająca się przepowiednia zbiera kolejne żniwo.
Systemy ocen okresowych w firmie – jakie metody można stosować w zamian?
Historia cwanego programisty z USA
Słyszałem o takiej sytuacji: pewien programista sprawiał dziwne wrażenie: niby pracował, ale jakoś był mało widoczny i niezbyt aktywny. Co ciekawe, zawsze w okolicach południa miał telekonferencję z Chinami. W firmie chodziły już plotki, że jest on szpiegiem, jednak prawda okazała się inna. Cwany programista zlecał swoją pracę programistom z Chin, którym płacił dużo mniejsze stawki niż te, które otrzymywał od pracodawcy. I niestety nie znalazłem rozwiązania tej sytuacji, więc nie wiem, czy dostał za to awans, czy go zwolniono:)
Jak reagować na fałszowanie wskaźników przez pracowników?
- Dobrym rozwiązaniem jest wprowadzenie systemu wynagradzania, który będzie eliminował wyżej opisane sposoby oszukiwania wskaźników. Wynagradzajmy i premiujmy pracowników za efekty ich pracy, np. dopięte umowy.
- Na stanowiskach managerskich zatrudniajmy nie tylko świetnych specjalistów, ale również dobrych liderów, którzy będą potrafili utrzymać motywację pracowników i wychwycić możliwe nieścisłości, pomiędzy oczekiwanym poziomem wskaźników, a celami zespołu i firmy.
- Wychwytujmy i eliminujmy negatywne zachowania i nie dawajmy przyzwolenie na fałszowanie wskaźników w firmie. Należy pamiętać, że firmy, które są etycznie zarządzane, przyciągają pracowników, którzy postępują w etyczny sposób. Jeśli jednak negatywny przykład idzie „z góry”, można się spodziewać, że pracownicy również nie będą zachowywać się w zgodzie z etycznymi standardami pracy.
- Najważniejsze jest jednak budowanie zaangażowania pracowników w cele firmy: jakość obsługi, zwiększenie rentowności, a czasem nawet samo przetrwanie organizacji. Pracujemy wtedy nad morale pracowników.
Przeczytaj więcej o wskaźnikach (KPI) i dashboardach w zarządzaniu
Wskaźniki a Prawo Parkinsona
Prawo Parkinsona mówi, że praca wypełnia cały czas jaki pracownik otrzymuje na wykonanie danego zadania. Czyli innymi słowy, jeżeli dajemy pracownikowi deadline, to możemy się spodziewać, że dokończy on swoją pracę chwilę przed jego końcem. Ludzie w swojej naturze mają tendencję do pełnego wykorzystywania czasu pracy, w związku z czym (świadomie lub nieświadomie), regulują tempo swojej aktywności. Zjawisko to występuje prawie w każdego typu pracy, np. na produkcji: pracownicy specjalnie nie „podkręcają tempa” pracy, aby nie podniesiono im norm akordowych. Pilnują się wzajemnie, aby nie „zwiększać” wydajności, bo wiedzą, że norma wzrośnie, a wynagrodzenie zostanie w miejscu.
Nie da się jednoznacznie ocenić tego zjawiska w sposób negatywny lub pozytywny, dlatego należy się skupić na osiąganiu długofalowych celów. Wykonywanie każdego zadania na najwyższych obrotach prowadzi do szybkiego zmęczenia, wypalenia, mnożenia się błędów i poziomu odczuwanego stresu. Prawo Parkinsona łatwiej zauważyć, przyglądając się zadaniom rutynowym, ale jeśli mówimy o działaniach twórczych, to już nie będzie proste, tzn. pracownicy nie spowalniają tempa, ale po prostu, w danej chwili nie mają dostępu do swojej kreatywności.
A jak to jest w waszych organizacjach?
Maciej Sasin
trener, coach, konsultant rozwoju organizacji
Akademia Rozwoju Kompetencji
Wszelkie prawa zastrzeżone. Przedruk za zgodą autora.
lub
