Kontynuując temat starzenia się organizacji opisuję kolejne symptomy starzenia się organizacji, które wskazuje Adizes. Na tym etapie organizacja niebezpiecznie oddala się od swoich Klientów, pracowników, koncentrując się bardziej na poszukiwaniu winnych i politycznych rozgrywkach. Kiedy do tego dodamy zachowawczość i brak pomysłów na prowadzenie firmy, jasne staje się że organizacja może zmierzać tylko po równi pochyłej…
Symptom: Od „po co i co?”, do „jak, kto, dlaczego teraz?”
Organizacja traci swój instynkt samozachowawczy. Zamiast zastanawiać się co i dlaczego coś się robi, po prostu przechodzi się do działania. Ta swego rodzaju bezrefleksyjność prowadzi do tracenia z oczu celu, na rzecz wykonywania działania dla samego działania. Pojawiające się trudności i pożary potrzebują wskazania winnych – zaczyna się „polowanie na czarownice”. Polityka personalna również zaczyna tracić na znaczeniu: dobór osób do zadań nie uwzględnia niezbędnych kompetencji do ich zrealizowania.
6. Symptom: Od zaangażowania do konformizmu
Zwiększa się nacisk na procedury, a nie na realne działanie. Wartość dodaną, jaką wnoszą poszczególne stanowiska trudno określić (z wyjątkiem działu sprzedaży i produkcji). O awansach decydują znajomości i koneksje. Osobowość jest ważniejsza niż umiejętności. Ocena rezultatów pracy osób na wysokich stanowiskach bywa w tym momencie trudna do oceny.
Zapraszamy do lektury fragmentu książki Budowanie zaangażowania
Symptom: Od przebaczenia, do prośby o pozwolenie.
Nawet dobre wyniki nie bronią, jeśli nie przestrzega się procedur. W konsekwencji nikt nie chce ryzykować, a jest ono niezbędne w prowadzeniu firmy. Aby się nie narazić, chcą wyjść poza schemat, ludzie wolą się pytać o pozwolenie w każdej nawet drobnej sprawie, nie chcą wychodzić przed szereg. Nagradzane jest trzymanie się status quo. Zmiany powodują niepewność i niepokój – są zagrażające. W firmie zaczyna przeważać sceptycyzm, zamiast wiary w możliwości i wizję firmy.
Symptom: Czy to problem, czy możliwości?
Im bardziej starzeje się organizacja, tym więcej widzi problemów, a mniej dostrzega możliwości wokół siebie. Zarządzający na tym etapie firmy administratorzy, patrzą na zmiany jak na zagrożenie, a nie jak na szansę. Opieszałość w reakcji na zmiany jest znakiem rozpoznawczym w funkcjonowaniu organizacji.
Symptom: W firmie zaczynają rządzić finansiści i prawnicy
Wcześniej prym wiedli spece od marketingu i sprzedaży, teraz władza się przenosi do księgowych i prawników. Organizacja usztywnia się: słyszy się więcej „nie” niż „tak”. Zarządzajacy tracą kontakt z rzeczywistymi wyzwaniami rynku i Klientami.
Symptom: Władza przenosi się do pracowników liniowych do korporacji
Pracownicy, którzy bezpośrednio mają wpływ na produkt firmy, tracą możliwości wpływu. Mocy nabierają pracownicy centrali, którzy nie czują jednak codziennych wyzwań i trudności produkcji, styku z Klientami i rynkiem. Patrzenie przez pryzmat liczb staje się coraz częstszą praktyką.
Syndrom: odpowiedzialność kontra władza
Władza staje się coraz bardziej bezosobowa. Trudno określić osoby odpowiedzialne za cokolwiek. Pracownicy liniowi mają coraz mniej do powiedzenia w sferze wykonywanej przez siebie pracy, ale ponoszą za nią odpowiedzialność. Ci którzy posiadają władzę nie ponoszą odpowiedzialności, a ci co są odpowiedzialni, nie mają władzy… Taka sytuacja prowadzi do rozproszenia odpowiedzialności. Procesy decyzyjne się wydłużają, zmiany nie są wdrażane i brakuje reakcji na pojawiające się trudności.
Syndrom: Organizacja kieruje zarządzającymi, a nie zarządzający organizacją.
Firma jest już tak poukładana, że nawet jeśli pojawi się nowy prężny prezes, administracja szybko pokaże mu kto tu ma nad kim kontrolę. Organizacją kierują wcześniej stworzone systemy, zasady, procedury – czyli rutyny organizacyjne, które bardzo trudno zmieniać.
Syndrom: Pęd czy siła rozpędu?
Organizacje starzejące działają siłą rozpędu. Nie są elastyczne w kontekście pojawiających się trudności, zadowalając się tym co mają. Kadra zarządzająca koncentruje się na ograniczaniu kosztów, a nie na zwiększaniu sprzedaży.
Syndrom: Zmiana lidera nie pomaga.
Na tym etapie próbuje się osiągać sukces, wierząc, że zmiana lidera na szczytach pomoże. Tu jednak cały system jest zainfekowany, a zanim nowy lider połapie się w sytuacji, już wjedzie na tory, którymi od dawna prowadzona jest organizacja. Zmiana lidera jest skuteczna wtedy, gdy zmieni on system funkcjonowania w organizacji. Syndrom ten jednak polega na tym, że to nie organizacja podąża za liderem, a lider za organizacją.
Syndrom: wewnętrzni konsultanci nie pomogą.
Aby pomóc organizacji potrzebuje ona konsultantów niezależnych, którzy będą proponowali odważne rozwiązania, a nie konsultantów wewnętrznych którzy będą podtrzymywali status quo, w obawie przed reakcjami członków organizacji.
Syndrom: Od koncentracji na sprzedaży, do koncentracji na zysku.
Zysk jest ważniejszy od samej sprzedaży. Na arenę wchodzą księgowi, doradcy podatkowi, którzy chcą wykazywać zyski, ale są mniej zainteresowani ich realnym powstawaniem. Zabiegi księgowe, podatkowe, ograniczanie kosztów, zwalnianie pracowników prowadzą do wykazywania zysku przez organizację, ale nie dają gwarancji zwiększenia przychodów w przyszłości.
Czytaj fragment książki Skuteczna sprzedaż. Model, który zwiększy Twoje zyski
Syndrom: Od klientów do kapitału.
Dobro Klienta liczy się coraz mniej. Następuje koncentracja na interesach poszczególnych grup w organizacji. Polityka i układy powodują, że część osób jest usuwana z organizacji, a część sama orientuje się w sytuacji i ucieka z tonącego statku.
Syndrom: Od gotówki do polityki.
Organizacja cierpi na brak energii. Właściciele i inwestorzy nie chcą już inwestować: to organizacja musi karmić. Zyski, jeśli są, zamiast być inwestowane, są konsumowane. Badania rynku, nowe produkty, strategia przyszłości nie są już od dawna w centrum uwagi. Polityka, nie kompetencje mają coraz większe znaczenie, a wszyscy zaczynają się koncentrować ma ratowaniu swojej skóry…
Syndromy starzenia się organizacji są oczywiste. Organizacja oprócz tego że traci rozpęd, to sama nie chce zauważać tego, co wokół niej się dzieje. Poszukiwanie winnych i rozgrywki polityczne coraz bardziej odbijają się na jej efektywności. Organizacja potrzebuje przywództw, zmian i bardziej rynkowego podejścia, ale czy sama jest w stanie spojrzeć obiektywnie na siebie… zazwyczaj potrzebuje pomocy z zewnątrz. Jeśli nie zrobi tego, upadek stanie się coraz bardziej prawdopodobny.
Zobacz pełne zestawienie etapów rozwoju i upadku organizacji wg Adizesa
Pomożemy pokonać trudności w rozwoju Twojej firmy:
Zapoznaj się z naszą koncepcją doradztwa biznesowego:
Zrób przegląd firmy:
Maciej Sasin
trener, coach, konsultant rozwoju organizacji
Akademia Rozwoju Kompetencji
Wszelkie prawa zastrzeżone. Przedruk za zgodą autor
lub