Przedstawiamy drugą część serii artykułów, dotyczących rozwoju organizacji według Adizesa. Na ich podstawie, mamy szansę przewidzieć etapy rozwoju, sytuacje kryzysowe oraz inne wyzwania, jakie stoją przed wzrastającą organizacją. Oto drugi etap: Niemowlęctwo. Zapraszamy do lektury.
Faza II – Niemowlęctwo – firma wymaga opieki niemalże 24h
Założenie firmy w pierwszej jej fazie jest dla bliskich właściciela tym, czym dla każdej rodziny jest przyjście na świat dziecka. Przemodelowaniu poddawana zostaje cała rzeczywistość i wszystkie siły zostają rzucone do opieki nad nowym członkiem rodziny. Zmieniają się zakresy obowiązków, relacje w rodzinie zaczynają być poddawane próbie. Jeśli cała rodzina nie zaangażuje się w nową sytuację, nie zrozumie wyzwań jakie przed nią stoją może dojść do poważnych kryzysów i utarczek, czasem prowadzących do rozpadu więzi.
W rzeczywistości prowadzenie firmy jest podobnie: potrzebna jest miłość założycielska, zaangażowanie właściciela i dopływ gotówki, aby firma mogła przetrwać. W tym czasie pełne poświęcenie właścicieli przyczynia się do trudności w relacjach z bliskimi którzy, jeśli sami się nie zaangażowali, postrzegają firmę noworodka jako konkurencję i zagrożenie. Zrozumienie i zaangażowanie bliskich jest na tym etapie kluczowe do osiągnięcia sukcesu firmy, w innym wypadku cierpi rodzina, firma, lub obie sfery podlegają degeneracji.
Jak wygląda praca w firmie na etapie niemowlęctwa?
Tymczasem w firmie wszyscy pracują na 120% normy. Stres, kryzysy komunikacyjne, brak opracowanych standardów działań, brak wiedzy wynikającej z doświadczenia, niedopracowane produkty, słaba jakość, przyczyniają się do tego, że organizacja zaczyna przypominać kłębek nerwów, co w rzeczy samej nie jest odległe od rzeczywistości. Pomimo braku zrównoważenia, do organizacji lgną ludzie, którzy nie tylko patrzą na aspekt finansowy, ale chcą mieć udział w wyzwaniach, przed którymi stoi organizacja. Trafiają do niej ludzie z korporacji, zmęczeni biurokracją, długim czasem podejmowania decyzji, lub stagnacją zawodową w innych firmach (są to często potrzebujący wyzwań „osiągacze”).
Podział obowiązków w firmie wygląda bardziej na przypadkowy niż przemyślany. Obowiązki przejmuje ten, kto w danej chwili ma wolny czas, lub był pod ręką w trakcie, kiedy pojawiła się konieczność działania. Jednakże to lider bierze na siebie kluczowe zadania, a kiedy te staną się rutyną przekazuje je dopiero innym. Na tym etapie działalności, kiedy trudno o wskaźniki efektywności, lider naturalnie kontroluje wszystkie obszary organizacji, od którego organizacja uzależnia się na początku.
Cierpiąca na brak gotówki organizacja (którą czerpie z banku lub od inwestorów), poszukuje każdego dopływu gotówki, przyjmując zlecenia które nie są rentowne, lub wykraczają poza standardową jej funkcję. W skrajnych sytuacjach organizacja popada w chaos wynikający z braku stabilizacji jej działań – każde nowe zlecenie jest pracochłonne i kosztotwórcze.
Koncentracja organizacji na produkcie
Na tym etapie rozsądnie dla nowej firmy byłaby koncentracja na sprzedaży oferowanego produktu. Tak jednak się nie dzieje. Organizacja koncentruje się natomiast na udoskonalaniu produktu i procesu jego wytwarzania. Dopracowanie produktu jest dużym wyzwaniem pod wieloma aspektami. To zabiera energię potrzebną na sprzedaż i marketing. Czasem też sam produkt nie jest gotowy do walki na rynku, więc potrzebne jest finansowanie z zewnątrz.
Na tym etapie rozwoju założyciele muszą koncentrować się na działaniu, narzekają że nie mają czasu, aby pomyśleć – dla nich powinien skończyć się czas marzycielstwa. Czas zalotów się skończył, przyszedł czas ciężkiej pracy. Jednak czas doskonalenia produktu może wymknąć się z pod kontroli. Właściciel może wpaść w pułapkę perfekcjonizmu i zawładnięty myślą o idealnym produkcie, odkłada działania sprzedażowe na później, czym może doprowadzać do irytacji inwestorów. Jako że założyciel zna produkt najlepiej ze wszystkich, sam powinien koncentrować się na sprzedaży. Często tego nie robi, ponieważ wszystkie sprawy firmy lądują na jego biurku.
Czytaj fragment książki Skuteczna sprzedaż. Model, który zwiększy Twoje zyski
Organizacja na etapie niemowlęctwa przyjmuje nierealne założenia, składa obietnice, których nie może pokryć, a koszty popełnianych w ten sposób błędów mogą zachwiać jej i tak słabymi fundamentami. Jej zachowania przypominają oczekiwanie na cud, który może się nie pojawić. Lider niechętnie deleguje, wszystko sam chce kontrolować – co na tym etapie jest jednak ważne. Gdy jednak ten stan trwa zbyt długo, może doprowadzić założyciela na skraj wyczerpania nerwowego. Zaangażowanie lidera nadal jest głównym paliwem napędowym firmy.
Problemy z produktem przyczyniają się do problemów z płynnością, ta z kolei prowadzi do przyjmowania ryzyka w postaci podejmowania niepewnych zleceń, wypuszczanie niepełnowartościowych produktów, a te z kolei, mimo zwiększającej się sprzedaży, do małej zyskowności.
Jak przetrwać okres niemowlęctwa w firmie?
Właściciele, założyciele powinni zadbać o zaplecze w postaci rodziny, aby ta wspierała ich i rozumiała ich działania. Aby uniknąć problemów związanych z firmą „niemowlakiem” należy równoważyć zapędy perfekcjonizmu w pracy nad produktem oraz dopływem gotówki w wyniku sprzedaży. Delegowanie i przekazywanie uprawnień powinno być realizowane dopiero po dobrym określeniu co i jak powinno się robić. Podejmowanie decyzji powinno być zcentralizowane w rękach właściciela. To nie etap demokracji. Pracownicy muszą mieć jasne wskazówki jak działać i postępować, poprzez świadome modelowanie zachowania pracowników. Im szybciej i bardziej świadomie organizacja będzie uczyła się na swoich błędach, im lepiej będzie zarządzać naturalnymi kryzysami, tym szybciej będzie mogła przejść do kolejnego etapu rozwoju „dawaj-dawaj”. Trzeba jak najszybciej ustabilizować sprzedaż i poprawić jakość przepływów pieniężnych. Ważna jest również koncentracja na przyciąganiu do organizacji odpowiednich osób, unikając pokusy zatrudniania znajomych i krewnych nie mających do zaoferowania umiejętności i zaangażowania. Na tym etapie rozwoju porządkowanie działalności noworodka nie jest jeszcze wskazane, ze względu na fakt, że organizacja musi zdobyć więcej doświadczenia i dookreślić co chce i w jaki sposób robić.
W następnym artykule przejdziemy do trzeciej fazy: Dawaj – dawaj – szalone lata prosperity.
Ciekawy? Pomożemy pokonać trudności w rozwoju Twojej firmy:
Zapoznaj się z naszą koncepcją doradztwa biznesowego:
Zrób przegląd firmy:
Maciej Sasin
trener, coach, konsultant rozwoju organizacji
Akademia Rozwoju Kompetencji
Wszelkie prawa zastrzeżone. Przedruk za zgodą autora
lub