Dział sprzedaży może wiele skorzystać na współpracy z HR pod warunkiem, że otworzy się na jego wsparcie i będzie wiedział czego może oczekiwać od niego. HR BP może się bardzo wiele nauczyć od działu sprzedaży, ponieważ to tam koncentrują się ważne dla firmy procesy tak w kontekście celów sprzedażowych, jak i w kontekście współpracy z innymi działami. Dopóki inne jednostki biznesowe będą traktować HR jako piąte koło u wozu, źródło dodatkowej pracy, czy też dział dbający o atmosferę w firmie, dopóty ta współpraca nie będzie się dobrze układać. Stoję tutaj na stanowisku, że to dział HR musi zacząć mówić językiem sprzedaży, a nie na odwrót.
Nawigacja po artykule:
- Wsparcie rekrutacji w dziale sprzedaży przez HR Biznes Partnera
- Przygotowanie rekrutacji przez HR Biznes Partnera
- Wspieranie we wdrożeniu do pracy przez HR Biznes Partnera
- Badanie potrzeb rozwojowych przez HR Biznes Partnera
- Wypracowanie standardów pracy
- Dbanie o wskaźniki jakościowe i ilościowe
- Zachęcanie do dzielenia się wiedzą w dziale sprzedaży
Wsparcie rekrutacji w dziale sprzedaży przez HR Biznes Partnera
Tradycyjnie rzecz biorąc HR odpowiada za przygotowanie ogłoszenia, opublikowanie go, przegląd aplikacji i wstępne rozmowy potwierdzające kompetencje. Kilka rekomendowanych aplikacji, które spełniały kryteria jest przekazywanych do managera sprzedaż i na tym udział HR się kończył. HRBP musi iść jednak o krok dalej, a mianowicie zaangażować się w określenie profilu kompetencji i osobowości potencjalnych kandydatów, tak aby były one zgodne z wyzwaniami w roli i strategią firmy. Co więcej, HRBP powinien wziąć na siebie zorganizowanie całego procesu rekrutacji w taki sposób, aby wspólnie z managerem dokonać najlepszego dla firmy wyboru.
Przygotowanie rekrutacji przez HR Biznes Partnera
Organizacja i przygotowanie assesment center powinno być jednym z działań wspierających. Co więcej, już na wcześniejszym etapie powinien pomóc managerom poprowadzić profesjonalne rozmowy kwalifikacyjne, ponieważ nie są one mocną stroną managerów sprzedaży. Zrozumiałem to, kiedy jako HRBP prowadziłem rozmowy kwalifikacyjne z managerem, który zadawał niedozwolone pytania, sugerował odpowiedzi, a co więcej, mówił w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej więcej niż sam kandydat.
Szkolenie: Techniki rekrutacji
W procesie rekrutacji handlowców nie można pominąć konieczności zrozumienia specyfiki pracy na danym stanowisku handlowym, ponieważ praca sprzedawcy może wymagać, w zależności od modelu sprzedaży, zupełnie innych kompetencji. To jeden z najczęstszych błędów, które sam popełniałem na początku swojej kariery HR BP. Trudne początki nauczyły mnie, że nie można za bardzo stawiać na kompetencje umiejętnego budowania relacji handlowców, a bardziej na dążenie do celów i zdolność do automotywacji w pracy. Moje HR-owe myślenie brało jednak górę: uważałem wtedy, że umiejętność komunikacji jest najważniejsza. Oczywiście, jest ona ważna, ale należy brać pod uwagę wiele aspektów, które są nie mniej ważne w osiąganiu celów sprzedażowych.
Wspieranie we wdrożeniu do pracy przez HR Biznes Partnera
Kolejnym naturalnym etapem wsparcia działu handlowego przez HR BP jest on boarding. Proces zmiany pracy jest dla każdego człowieka stresujący, dlatego systematyczne wdrożenie nowego pracownika jest ważne. Tymczasem wiadomo jak to jest w dziale handlowym: szybko, szybko, szybko, bo klient nie będzie czekał. Jednak taka strategia nie zdaje egzaminu. Warto odciążyć managerów od procesu wdrożenia i pomóc im go zaplanować. Etap wdrożenia powinien obfitować w szkolenia produktowe, sprzedażowe i zaznajamiające z systemami informatycznymi firmy. Rola HR BP powinna koncentrować się na racjonalnym zaplanowaniu pierwszych tygodni w pracy, tak aby proces wdrożenia zakończył się sukcesem oraz aby obniżyć prawdopodobieństwo rotacji. Planowanie tego procesu nie może obejść się bez dobrej współpracy z managerem sprzedaży.
Błędy jakie zdarzało mi się popełnić na tym etapie, to zbyt duże obciążenie informacyjne nowych pracowników. Z czasem zacząłem dawkować wiedzę o organizacji rozkładając ją na tygodnie i miesiące, prowadząc w między czasie follow up i sprawdzając postępy jakie czynił pracownik np. w zakresie wdrażania standardów sprzedażowych. Warto rozmawiać tak z managerem jak i z pracownikiem na temat jego postępów w pracy i jego potrzeb rozwojowych. Z drugiej strony, zagrożeniem dłuższego procesu wdrożenia jest to, że kiedy pracownik zacznie działać operacyjnie, trudno będzie go wyrwać z pracy na działania rozwojowe – dlatego trzeba dobrze rozważyć.
Badanie potrzeb rozwojowych przez HR Biznes Partnera
Kiedy zapyta się managerów sprzedaży o potrzeby rozwojowe ich pracowników, rzadko usłyszy się skonkretyzowane odpowiedzi. Te które się słyszy bywają uogólnieniami, a czasem wiążą się ze stereotypowym postrzeganiem handlowców. HR BP powinien zatem dostarczać obiektywnych informacji na temat potrzeb rozwojowych. Można to robić poprzez wspólne wizyty w terenie (jeśli oczywiście HR BP czuje się na siłach, aby to robić) lub takie zorganizować z trenerem z zewnątrz organizacji, który posiada tę kompetencję. Na podstawie wspólnych wizyt w terenie powstaje indywidualny raport dla handlowca i managera, na podstawie którego można planować najbliższe działania rozwojowe.
Development center w dziale handlowym
Inną drogą do rozpoznania celów rozwojowych może być zorganizowanie development center, czyli centrum oceny kompetencji, które koncentruje się na kluczowych kompetencjach sprzedażowych i wyzwania, jakie stoją przed handlowcami w terenie. Wyzwaniem takim może być zmiana stylu pracy z klientem, zmiana modelu biznesowego, czy pozyskiwanie innego typu klienta. To są te momenty w których HR BP wesprzeć dział sprzedaży w kluczowych momentach rozwojowych. Kluczowym aspektem, który warto wziąć pod uwagę w tym zakresie, jest zaproszenie do DC kompetentnych osób, które będą potrafiły zdiagnozować realne potrzeby handlowców.
Ważne, aby w tej grupie były osoby, które dobrze rozumieją nowe wyzwania i znają pracę w terenie z własnego doświadczenia. Błędem jest projektowanie zadań zbyt odległych od realności pracy w terenie, chyba że chcemy zbadać inne predyspozycje, niż te związane z aktualnie wykonywaną pracą.
Wypracowanie standardów pracy
Jednym z ważniejszych obszarów, które HR BP może zainicjować lub wesprzeć, jest wdrożenie standardów obsługi klienta. Działy handlowe, tak managerowie jak i handlowcy, bronią się przed nimi, postrzegając je jako źródło ograniczeń. Sprzedaż traktowana jest jak „sztuka”, gdzie bardziej liczy się improwizacja, niż konkretne zaplanowane działania. Tymczasem sprzedaż to proces który ma swoje kroki milowe, etapy których nie warto pomijać, a jednocześnie można je realizować w sposób elastyczny i zindywidualizowany.
Błędem ze strony HR BP jest próba narzucenia rozwiązań, które nie będą zaakceptowane przez dział sprzedaży w firmie. Do wypracowania standardów sprzedażowych warto zaprosić samych zainteresowanych, ale także osoby z innych działów, które mogą coś pozytywnego wnieść do ich tworzenia. Nie jest dobrze, kiedy standardy są zbyt długie i proceduralne – nie współgrają naturalnie z oczekiwaniem managerów sprzedaży, stosowania prostych i intuicyjnych narzędzi ułatwiających pracę.
Dbanie o wskaźniki jakościowe i ilościowe
Naturalnie wynikającym obszarem wsparcia dla działów handlowych przez HR BP, jest wspólna praca nad ilością, jakością i kierunkiem działań handlowych. Trudno pracować nad skutecznością realizacji celów, kiedy te wskaźniki nie będą ustalone, mierzone, a następnie monitorowane i realizowane. W kontekście jakości wizyt handlowych ważne jest, aby firma miała opisany standard pracy z klientem, który można weryfikować w trakcie spotkań handlowych, odsłuchów rozmów telefonicznych, czy w trakcie badań tajemniczego klienta.
Cele ilościowe są równie ważne, dlatego HR BP powinien wesprzeć dział sprzedaży w opracowaniu wskaźników takich jak ilość i częstotliwość prowadzonych działań handlowych, które są ukierunkowane na odpowiednich grupy klientów. W tym kontekście warto dążyć do wspólnego opracowania matrycy segmentacji klientów, która powinna stać się kanwą działania dla sprzedawców. Mając tak konkretne punkty odniesienia, można wspierać firmę w osiąganiu jej strategicznych celów, jak również doprowadzać do bardziej efektywnej pracy działów handlowych.
Błędem w tym kontekście jest narzucanie abstrakcyjnych wskaźników bez konsultacji z samymi zainteresowanymi. Pracownicy działu handlowego zrobią wszystko, aby je pominąć lub zrealizować na swój sposób, niekoniecznie zgodny z wcześniejszymi założeniami. Zasada angażowania pracowników powinna być w tym kontekście naczelną zasadą dążenia do jakichkolwiek zmian w funkcjonowaniu działu handlowego.
Zachęcanie do dzielenia się wiedzą w dziale sprzedaży
Zarządzanie i dzielenie się wiedzą w to temat, z którym od lat mierzą się organizacje. Nie było jednak lepszych warunków, na realne wdrożenie systemów dzielenia się wiedzą, informacją, czy najlepszymi praktykami, niż aktualne czasy. Systemy informatyczne dają nam coraz więcej możliwości w tym zakresie, lecz z drugiej strony brakuje czasu na opracowanie ich w przystępnej formie. HR BP może zainicjować projekt dzielenia się najlepszymi praktykami, wyboru platformy do dzielenia się wiedzą.
Narzędzi jest bardzo dużo. Systemy takie jak Emplo (system, do komunikacji wewnętrznej i budowania zaangażowania pracowników, liczne systemy CRM, e-learning, pigułki wiedzy tworzone przez samych pracowników – to tylko niektóre narzędzia dostępne dla HR BP, dzięki którym można usprawnić proces dzielenia się wiedzą w organizacji. Rolą HR BP jest tworzenie możliwości refleksyjnego dzielenia się wiedzą pomiędzy pracownikami często pracujących w różnych lokalizacjach. Dzielenie się wiedzą może także być praktykowane w kontekście różnych business unitów, tak, aby wzajemnie się inspirować do pracy.
Podsumowanie
Wymieniłem tylko kilka obszarów wsparcia HR BP dla działu sprzedaży, ale w tym momencie wydają mi się one kluczowe, ponieważ to właśnie te problemy najczęściej podnoszą managerowie sprzedaży i członkowie zarządu. Jeśli HR BP ma stać się realnym partnerem dla biznesu, musi koncentrować się na ważnych aspektach jego pracy: nie tylko realizować podstawowe wymagania, ale wyprzedać oczekiwania i realnie wpływać na strategię firmy. Zdaję sobie sprawę, że jedna osoba nie jest w stanie podołać samodzielnie tylu wyzwaniom, lecz jeśli zainicjuje kierunki działania, pozyska zaufanych partnerów do organizacji, którzy wesprą go w działaniu, będzie to już duża wartość dla biznesu.
Ciekawy? Pomożemy lepiej ułożyć współpracę HR i sprzedaży w Twojej firmie:
Zapoznaj się z naszą koncepcją doradztwa biznesowego:
Zrób przegląd firmy:
Maciej Sasin
trener, coach, konsultant rozwoju organizacji
Akademia Rozwoju Kompetencji
Wszelkie prawa zastrzeżone. Przedruk za zgodą autora
