Jak budować zdrową organizację?

jak zbudować zdrową organizację

Uważam, że zdrowe organizacje funkcjonują dobrze na wielu poziomach. Zdrowie organizacji dobrze oddaje balanced scorecard, w którym mamy bardzo szeroką perspektywę: finansową, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju – to jest jednak już pomiar. Ja jednak opieram się na modelu systemowym.

Słuchaj także w podcastu:

Listen to „NZO_15_Systemowe podejście do zdrowia organizacji” on Spreaker.

W tym ujęciu na zdrową organizacje składać się pięć obszarów, które składają się na piramidę

1. Na samym dole są czynności operacyjne wykonywane przez pracowników.
2. Na drugim miejscu jest nadzór nad tymi czynnościami poprzez pierwszy szczebel zarządzający jak również wskaźniki.
3. Kolejny poziom zdrowia organizacyjnego to dobra współpraca pomiędzy częściami organizacji.
4. Czwarty poziom to poziom strategii firmy.
5. Ostatni, piąty to poziom tożsamości firmy czyli na ile pracownicy organizacji utożsamiają się z firmą i jej strategią.

Pokrótce przedstawię ten model zaczynając od samego dolu piramidy, bo najlepiej tak ten model widzieć.

Poziom 1. Czynności operacyjne w zdrowej organizacji

Określenie czy organizacja jest zdrowa trzeba rozpocząć od odpowiedzi na pytanie: czy to, co wykonują pracownicy doda firmie i jej klientom wartości teraz lub w przyszłości. Mówiąc słowami Druckera: chodzi o to, aby robić rzeczy właściwe, we właściwy sposób. Wszelkie inne działania można umieścić w kategorii marnotrawstwa: biurokracji, nadprodukcji, strat, pustych przebiegów oraz pracy, która nie jest potrzebna.

Zatem, budując zdrową organizację, należy unikać przebiegów z pustą taczką:

  • unikać działań nieprzemyślanych,. chaotycznych, impulsowych – podejmowanych pod wpływem chwili, impulsu, bez glebszej analizy
  • zadbać o odpowiednią jakość, ilość i kierunek zadań, które przyczynią się do rozwoju organizacji i zwiększania satysfakcji klientów. W innym przypadku pracownicy będą się rozpraszać, a organizacja dekoncentrować.
  • opisać i rozwijać kluczowe standardy pracy, instrukcje postępowania w kluczowych dla firmy kwestiach

Zarządzanie wiedzą w organizacji

W tym zakresie o zdrowiu organizacji świadczy sprawność przekazywania wiedzy pracownikom w organizacji oraz tym, którzy do niej przychodzą. Zdrowa organizacja świadomie zarządza wiedzą o procesach, które przyczyniają się do generowania wartości dla klienta jak i dla firmy.

Zdrowe organizacje nie tworzą w tym kontekście sztucznych przebiegów, które prowadzą do nadmiernej biurokracji. Posługują się tutaj rozsądkiem. Jest to dlatego takie ważne, ponieważ w biznesie pieniądze biorą się właśnie ze standaryzacji działań (a juz napewno duże pieniądze).

Wyobraźmy sobie taką sytuację że wszystkie czynności wykonujemy za każdym razem inaczej…. takie postępowanie nie doprowadzi nas do dobrego finału.

Dojrzałe firmy wiedzą co robić i w jaki sposób robić, ale też dokładnie wiedzą czego nie robić, zdając sobie sprawę, że nie zrobią tego dobrze lub nie jest to w zakresie ich specjalizacji. Zdrowe organizacje dążą do optymalizacji tych procesów, które są najistotniejsze dla biznesu. Planują działania, a następnie testują, sprawdzają ich efektywność, do momentu aż będą optymalne. W ten sposób z czasem osiągają dobre wyniki, a następnie dalej nad nimi pracują aby je poprawić. Nigdy nie ustają w miejscu w drodze do rozwoju.

Poziom 2. Nadzór nad czynnościami operacyjnymi w zdrowej organizacji

Jeśli chcemy mieć pewność, że firma zmierza w odpowiednim kierunku musimy wiedzieć, należy zacząć monitorować kluczowe obszary działalności. Dobrym sposobem jest wyznaczenie kluczowych wskaźników dla osiągania celów w organizacji.

W firmach częściej mierzy się efekty działań, niż ilość działań do nich prowadzących. W takiej sytuacji powinno się wprowadzać dashboardy. Te narzędzia umożliwiają analizę kluczowych aktywności, to znaczy tych, od których zależy przyszły wynik firmy:

  • ilość reklamacji,
  • ilość wysłanych ofert,
  • ruch na stronie www,
  • ilość odpadu na produkcji.

Może do tego celu służyć Balance Score Card, systemy CRM, czy choćby Google Analitycs (do monitorowania aktywności na stronie www). Trzeba jednak uważać, aby wdrażając je, nie wylać dziecka z kąpielą i spowodować, że pracownicy będą oszukiwać wskaźniki.

Za nadzór nad czynnościami operacyjnymi w organizacjach odpowiadają menedżerowie niższego szczebla. Są to zazwyczaj specjaliści wysokiej klasy, którzy do niedawna jeszcze wykonywali czynności operacyjne, którzy są mini skoncentrowani na strategii co na jej realizacji praktyce.

Objawami zdrowa organizacyjnego jest właśnie efektywni i wydajni managerowie, którzy wiedzą co i w jaki sposób mają wymagać od pracowników niższego szczebla. Ich zadaniem jest także optymalizacja procesów i działań wykonywanych na najniższym szczeblu organizacji.

Od ich skuteczności może zależeć byt całej organizacji. Niestety bardzo często nie docenia się ich wkładu, nie wyposaża się i w odpowiednie kompetencje do zarządzania. Powierzający im stanowiska menedżerskie zarządzający wyższego szczebla kierują się zazwyczaj ich szeroką wiedzę specjalistyczną. Tak właśnie dzieje się na przykład wtedy, kiedy menadżerem działu sprzedaży zostaje najlepszy handlowiec. Wie jak sprzedawać ,ale nie wie jak zarządzać. Możemy wtedy stracić najlepszego handlowca a jednocześnie zniszczyć potencjał, który jestem w zespole.

Poziom 3. Komunikacja pomiędzy częściami organizacji dla zdrowia organizacji

Kolejnym miernikiem zdrowia organizacji jest umiejętność współpracy wewnątrz firmy. Komunikacja i współpraca między działami w organizacji jest probierzem przyszłego jej sukcesu. Warto zadać sobie pytanie, czy działy w firmie mają poczucie realizacji wspólnego celu, czy też postrzegają siebie jako konkurencję, a nawet jako wrogie jednostki.

Zarzewie konfliktu w organizacjach najczęściej występuje na styku działów: sprzedaży i marketingu, produkcji i jakości, logistyki i produkcji. Zdrowe organizacje funkcjonują w taki sposób, że wszystkie działy w firmie grają do jednej bramki i rozumieją nie tylko swoje cele, ale także cele innych działów.

  • spotkania firmowe,
  • przepływ informacji,
  • spotkania między działowe,
  • szybkie rozwiązywanie konfliktów,
  • rozumienie strategii.

Konflikt dział sprzedaży – marketing

Jak zwykle, kiedy nie wiadomo o co chodzi, chodzi o… komunikację. Problem w tym, że działy marketingu i sprzedaży nie rozumieją się, ale przede wszystkim, z dość mizernym skutkiem komunikują swoje potrzeby. Kiedy pojawiają się pomiędzy nimi zgrzyty, cała energia idzie w poszukiwanie winnych, a nie rozwiązań. Strony zarzucają sobie brak kompetencji, zamiast skoncentrować się na bardziej efektywnej przyszłości. Barierą bywa język używany przez oba działy – każdy z nich wypracował terminy, które opisują tę samą rzeczywistość innymi pojęciami.

Zamiast koncentrować się na poszukiwaniu winnych, lepiej skoncentrować się na poszukiwaniu rozwiązań. Błędy, nieporozumienia należy wyjaśniać i wyprowadzać wnioski z niepowodzeń w kolejnych działaniach. Sekwencja działań zawierających: planowanie, testowanie, sprawdzanie i wdrożenie w praktykę, powinna mieć zastosowanie, częściej niż to jest w praktyce.

Poszukiwanie marketingowo – sprzedażowego klucza wymaga nieustannej pracy i doskonalenia, ponieważ to co działało rok temu, w tym roku może nie przynieść efektów. Aby ograniczyć wpadki, warto powołać w organizacji zespół, który będzie współpracował w zakresie usprawniania komunikacji w sprzedaży i marketingu, oraz dawał sobie na bieżąco informacje zwrotne w kontekście efektywności podejmowanych działań. Takie zespoły mogą składać się również z reprezentantów innych działów takich jak back office, czy R&D.

Konflikt dział produkcji

Jeśli nie wiadomo, o co chodzi w konflikcie między produkcją i sprzedażą, to zapewne problemem jest, a jakże… komunikacja. Działy nie rozumieją, w jaki sposób funkcjonują i czego od siebie potrzebują, aby optymalnie działać. Co więcej, zamiast traktować się po partnersku, zazwyczaj postrzegają drugą stronę jako negatywnie na- stawioną i niechętną do współpracy.

Nietrudno o konflikt, jeśli każda ze stron ma wrażenie, że druga chce
ją wykorzystać lub stawia się wyżej w hierarchii, konkurując o zasoby
i budżety.

Poziom 4. Strategia firmy w zdrowej organizacji

Kierunki, cele i działania strategiczne muszą być nie tylko komunikowane, ale przede wszystkim wyjaśniane i umotywowane pracownikom każdego szczebla organizacji. Świadomość celów i ich zrozumienia przyczynia się do zwiększenia zaangażowania pracowników.

Zdrowie organizacji widoczne jest w zdolności organizacji do koncentracji na aspektach działalności, które przyczyniają do realizacji celów strategicznych i operacyjnych.

Do strategii zaliczają się:

  • misja, wizja, kierunki, cele
  • modele biznesowe wdrażane w firmie
  • kierunki rozwoju produktów, usług
  • strategie rozwoju: organicznie, przez inwestorów, czy przez przejmowanie (akwizycje)

Poziom 5. Utożsamienie się z firmą jako symptom zdrowia organizacji

Problemy z utożsamianiem się z organizacją mogą się przyczynić do osłabienia każdego z wcześniej opisanych obszarów i mogą być przyczyną spadku efektywności organizacji jako całości.

Brak utożsamiania się z organizacją przyczynia się do spadku efektywności działań operacyjnych, rodzą się konflikty pomiędzy działami, a brak strategii i jej zrozumienia przekłada się na chaos i brak spójności.

Brak utożsamiania się z organizacją prowadzi do większej absencji, rotacji pracowników, spadku zaangażowania i dodatkowej pracy, której nie trzeba by wykonywać, gdyby pracownicy działali świadomie w jednym kierunku.

Jeśli chcesz porozmawiać o tym, jak zwiększyć zdrowie organizacji zapraszam do kontaktu.

Autor: Maciej Sasin

Konsultant rozwoju organizacji. Założyciel firmy Akademia Rozwoju Kompetencji specjalizującej się w rozwoju organizacji. Rozwojem organizacji zajmuje się od 15 lat, m.in. w branżach motoryzacyjnej, agro, ubezpieczeniowej, szkoleniowej. Autor książek Budowanie zaangażowania, Efektywny system pracy oraz Skuteczna sprzedaż. Model, który zwiększy Twoje zyski. Pomagam firmom budować zaangażowanie pracowników.

NOWOŚĆ

e-book

Checklisty dla biznesu

Narzędziownik do świadomego zarządzania firmą w roli przedsiębiorcy, managera, HR i konsultanta