Firmy „starzeją się” jak ludzie: powoli, z dnia na dzień, ale systematycznie. Jeśli nie będziemy dbali o zdrowie firmy, pewnego dnia „coś” może zachwiać jej posadami. Dochodzi wtedy do dramatycznego odkrycia realnej wartości firmy i jej dochodów, a w konsekwencji często do przejęcia, konieczności fuzji lub bankructwa. Codziennie patrząc w lustro, nie zauważamy, jak się starzejemy i popadamy w szkodliwe schematy. Nie widzimy, że otaczamy się ludźmi, z którymi wchodzimy w przewidywalne, bezpieczne wzorce relacji. Nie dbamy o nasze ciało, karmiąc je, czym popadnie, i zaniedbujemy sprawność fizyczną. W końcu stajemy się podatni na wszystkie choroby tego świata, przychodzi pierwszy zawał serca i trzeba podjąć decyzję o natychmiastowej zmianie lub…
Podobnie jest w organizacjach. Z wiekiem stają się coraz bardziej ociężałe, schematyczne, oparte na relacjach i zbiurokratyzowane. Informacja kierowana z dołu do góry nie dochodzi w ogóle albo jest tak zniekształcona, że trudno na jej podstawie podejmować właściwe decyzje. Z góry do dołu informacja również nie jest przekazywana optymalnie, co prowadzi do zamieszania na wszystkich szczeblach organizacji. Kiedy zmieniają się zewnętrzne realia, firma nagle doznaje szoku…
Na subiektywnej liście moich top 10 „kropli” drążących fundamenty organizacji znajdują się:
- Samozadowolenie i wiara w nieomylność podejmowanych decyzji.
- Brak innowacji i stagnacja w firmie (np. Polaroid, Kodak, Nokia).
- Brak aktualnej wizji, misji i strategii działania, które pociągną pracowników i klientów firmy.
- Brak mierzalności wyników i realnej reakcji na niepokojące sygnały (bagatelizowanie lub niezrozumienie trendów, np. Enron).
- Opór przed zmianą lub nieumiejętne jej wdrażanie (np. górnictwo).
- Indywidualne cele ważniejsze od celów firmowych.
- Zaburzenia w komunikacji wewnętrznej (poziomej i pionowej), prowadzące do działań wewnętrznie sprzecznych.
- Biurokracja i nadmierna kontrola (w sumie jedno napędza drugie).
- Koncentracja na krótkoterminowych zyskach (np. wzrost przez przejęcia), otwieranie nowych placówek (np. Starbucks do 2009 roku).
- W firmie nikt nie dyskutuje nad celami i strategią działania – panuje zasada, że lepiej się nie wychylać…
Przyjrzyjmy się bliżej tym tezom i zastanówmy się, co zrobić lepiej lub inaczej, aby uniknąć tych pułapek.
1. Samozadowolenie i wiara w nieomylność podejmowanych decyzji
Sukces, choć pożądany, może być zdradliwy. Kiedy firma osiąga sukcesy, jej liderzy i pracownicy mogą wpaść w pułapkę samozadowolenia, czyli przekonania, że ich obecne metody i strategie są wystarczające, aby utrzymać się na szczycie. Taka mentalność prowadzi do ignorowania nowych trendów, zmieniających się potrzeb klientów, a także niebezpieczeństw ze strony konkurencji.
Przykładem może być Blockbuster, które zignorowało wschodzącą wtedy platformę Netflix, wierząc, że tradycyjny model wypożyczania filmów w fizycznych sklepach jest niezastąpiony. W rezultacie firma straciła swoją pozycję lidera i ostatecznie zniknęła z rynku. Na polskim podwórku bardzo dobrym przykładem jest Poczta Polska, którą wyprzedziły chyba już wszystkie firmy kurierskie, a zaniedbania sięgają przynajmniej kilku lat.
W mniejszych firmach, działających na lokalnych rynkach, sytuacja wygląda podobnie. Najlepiej to widać na przykładzie restauracji: brak dopasowania wystroju wnętrza do aktualnych trendów, sposoby serwowania dań czy zmiany menu za zmieniającymi się gustami prowadzą do utraty klientów.
Aby uniknąć samozadowolenia, firmy powinny regularnie przeprowadzać audyty strategii, konsultować się z zewnętrznymi ekspertami oraz zachęcać do krytycznego myślenia w organizacji. Ważne jest, aby kultura organizacyjna promowała ciągłe uczenie się, otwartość na nowe pomysły i adaptacyjność. Angażowanie pracowników do stymulowania zmian również przynosi dobre efekty.
Dopływ nowych pomysłów jest niezbędny, bo inaczej w firmie będzie duszno, a w konsekwencji straci się moc sprawczą i skuteczność operacyjną.
2. Brak innowacji i stagnacja
Innowacja to klucz do przetrwania. Firmy, które nie inwestują w rozwój nowych produktów, technologii czy modeli biznesowych, mogą zostać wyprzedzone przez bardziej innowacyjnych konkurentów. Polaroid, które zignorowało przejście na fotografię cyfrową, czy Kodak, który zbyt długo trzymał się tradycyjnej fotografii chemicznej, są przykładami firm, które przegapiły kluczowe zmiany technologiczne. Nokia, lider na rynku telefonów komórkowych, straciła swoją pozycję, nie dostosowując się na czas do rosnącej popularności smartfonów.
W mniejszych firmach ten problem też się pojawia. Zazwyczaj te firmy nie są w stanie samodzielnie tworzyć kosztownych innowacji, ale mogą za to szybciej adaptować się do nowych trendów — mogą skutecznie naśladować liderów rynku.
Mniejsze firmy powinny utrzymywać dobre relacje z dostawcami, którzy mogą wnieść wartość do ich produktu. Warto też brać udział w targach i konferencjach, na których można odnaleźć wiele inspiracji i spojrzeć w przyszłość. Szczególnie duże firmy powinny inwestować w badania i rozwój (R&D), a mniejsze mogą tworzyć zespoły odpowiedzialne za innowacje oraz utrzymywać bliskie relacje z uczelniami i instytutami badawczymi. Kluczowe w każdym kontekście jest również słuchanie klientów i szybkie reagowanie na zmieniające się potrzeby rynku.
3. Brak aktualnej wizji, misji i strategii
Wizja, misja i strategia to fundamenty, na których opiera się cała działalność firmy. Jeśli są one nieaktualne lub niejasne, firma może stracić azymut, co prowadzi do dezorientacji wśród pracowników i klientów. Jasna wizja inspiruje, a misja i strategia pomagają w osiągnięciu celów. Brak tych elementów sprawia, że organizacja może dryfować bez wyraźnego celu, co osłabia jej pozycję na rynku i zmniejsza motywację pracowników.
Aktualizacja wizji, misji i strategii jest bardzo ważna (a często pomijana) i powinna odbywać się przynajmniej raz w roku. Ważne jest, aby te elementy były nie tylko dobrze zdefiniowane, ale także komunikowane na wszystkich poziomach organizacji. Pracownicy powinni rozumieć, jak ich codzienne działania przyczyniają się do realizacji ogólnych celów firmy.
4. Brak mierzalności wyników i realnej reakcji na niepokojące sygnały
„Tym, czego nie można zmierzyć – nie da się zarządzać” – to słynne słowa o zarządzaniu, które wygłosił Peter Drucker. Mimo że żyjemy w erze Big Data, wiele firm nadal nie analizuje swoich procesów i wyników, nie wiedząc, na czym i ile dokładnie zarabia, a przede wszystkim jakie działania należy podjąć, aby osiągnąć zamierzone cele i strategie.
Pomiar wyników i szybka reakcja na niepokojące sygnały to podstawa skutecznego zarządzania. Firmy, które nie mają jasnych KPI (kluczowych wskaźników efektywności) lub ignorują wczesne oznaki problemów, mogą wpaść w poważne kłopoty. Enron, który upadł z powodu skandalu finansowego, jest przykładem firmy, która zignorowała ostrzegawcze sygnały i nie stosowała przejrzystych metod monitorowania swoich wyników. Brak reakcji na problemy we wczesnym etapie może prowadzić do sytuacji kryzysowych, które są trudne do opanowania.
Wskaźniki dają informację zwrotną, czy podjęte działania korygujące rzeczywiście poprawiają stan firmy, a być może wpływają negatywnie na inne aspekty. To jest jedno z niebezpieczeństw wynikających z wdrożenia wskaźników w organizacji. Czasem zdarza się, że sukces w jednym wskaźniku powoduje kryzys i spadek wartości innego ważnego wskaźnika, na przykład wzrost marży może przyczynić się do odejścia klientów. Pytanie, czy te odejścia są bolesne dla firmy, czy jest ona na poziomie aprobowanym?
Firmy powinny wdrażać systemy monitorowania wyników oraz tworzyć kulturę, w której wczesne ostrzegawcze sygnały są traktowane poważnie. Ważne jest, aby kierownictwo było gotowe do podejmowania trudnych decyzji, gdy tylko pojawią się pierwsze oznaki problemów.
5. Opór przed zmianą lub nieumiejętne jej wdrażanie
Zmiana jest nieuniknioną częścią funkcjonowania każdej firmy, zwłaszcza w dynamicznych branżach. Jednak wiele organizacji napotyka opór ze strony pracowników, którzy boją się nowości lub czują się zagrożeni zmianą. Nieumiejętne zarządzanie procesem zmiany może prowadzić do chaosu, dezorganizacji, a w rezultacie do spadku wydajności i morale. Przykład górnictwa pokazuje, jak branże oporne na zmiany mogą napotkać trudności w adaptacji do nowych realiów, takich jak przejście na energię odnawialną.
Bez względu na to, czy jest to zmiana wewnętrzna, np. nowy program do rejestracji czasu pracy, czy zmiany zewnętrzne, np. nowe wymogi prawne, zarządzanie zmianą w organizacji jest nieodłączną częścią każdej firmy, ale nie każdy jej pracownik chętnie się na nią godzi. Niektórzy płyną z prądem zmian, dla innych są one impulsem do działania i rozwoju, jeszcze inni reagują na zmiany stresem i dużym oporem. Niestety, według licznych statystyk, sytuacje „zaprzeczania zmianie” występują bardzo często. Ludzie zazwyczaj boją się nowości, w szczególności nowych wymagań, a także niepewnej przyszłości po zmianie.
Aby zmiany były skuteczne, firmy powinny angażować pracowników, jasno komunikować korzyści i zapewniać wsparcie poprzez szkolenia i zasoby. Przywództwo transformacyjne, które promuje otwartość na zmiany i współpracę, jest kluczowe, inaczej zmiany będą frustrujące dla wszystkich: pracowników, zarządzających, a w końcu negatywnie wpłyną na klientów.
6. Indywidualne cele ważniejsze od celów firmowych
Kiedy pracownicy stawiają swoje własne cele i ambicje ponad cele organizacji, powstaje ryzyko konfliktów interesów, co może prowadzić do braku spójności w działaniach firmy. W skrajnych przypadkach może to doprowadzić do sabotowania działań innych zespołów lub niewłaściwego wykorzystania zasobów. Zjawisko to jest szczególnie niebezpieczne w organizacjach o silnie zhierarchizowanej strukturze, gdzie wyższe stanowiska mogą faworyzować indywidualne ambicje nad dobrem firmy.
W takich sytuacjach mogą pojawiać się silosy w firmie. Wtedy pracownicy patrzą tylko przez pryzmat swoich celów i mniej interesuje ich konstruktywna współpraca między działami. Finalnie prowadzi to do tego, że firma jako całość staje się mniej efektywna i wydajna.
Firmy powinny promować kulturę organizacyjną, która zachęca do współpracy i stawia dobro firmy ponad jednostkowymi ambicjami. Cele indywidualne pracowników czy działów firmy powinny być zgodne z ogólnymi celami organizacji, a systemy motywacyjne powinny wspierać zespołowość.
7. Zaburzenia w komunikacji wewnętrznej
Skuteczna komunikacja wewnętrzna jest kluczowa dla funkcjonowania każdej firmy. Brak odpowiedniego przepływu informacji, zarówno w pionie (między różnymi poziomami hierarchii), jak i w poziomie (między działami), prowadzi do nieporozumień, sprzecznych działań i strat czasu oraz zasobów. W firmach o złożonej strukturze, gdzie komunikacja jest złożona i wielostopniowa, ryzyko takich problemów jest szczególnie wysokie.
Zaburzenia w komunikacji wewnętrznej są najlepiej widoczne w takich symptomach jak konflikty interpersonalne wynikające z nieprecyzyjnego podziału odpowiedzialności, nieefektywne spotkania zespołowe, brak dostępu do informacji, a z drugiej strony przesyt informacji (maile do wiadomości niemal każdego w firmie).
Aby poprawić komunikację, firmy powinny inwestować w technologie i narzędzia wspierające przepływ informacji, takie jak systemy CRM, platformy do współpracy oraz regularne spotkania i warsztaty. Kluczowe jest również promowanie kultury otwartej komunikacji, w której pracownicy czują się swobodnie, dzieląc się informacjami i pomysłami.
8. Biurokracja i nadmierna kontrola
Zbyt duża biurokracja i nadmierna kontrola mogą zabić innowacyjność i zmniejszyć efektywność operacyjną. W firmach, gdzie każda decyzja wymaga zatwierdzenia przez wiele szczebli zarządzania, procesy stają się powolne, a pracownicy zniechęceni. Nadmierna kontrola może również prowadzić do sytuacji, w której pracownicy boją się podejmować inicjatywę, co w efekcie ogranicza ich kreatywność i zaangażowanie.
Taka sytuacja może skutkować stagnacją, ponieważ innowacyjne pomysły nie są wprowadzane w życie, a firma traci elastyczność i zdolność szybkiego reagowania na zmieniające się warunki rynkowe. W ekstremalnych przypadkach biurokracja może stać się tak dominująca, że hamuje rozwój firmy, co widoczne jest szczególnie w dużych, zbiurokratyzowanych korporacjach, gdzie zmiany są trudne do wprowadzenia, a inicjatywy innowacyjne z trudem przebijają się przez gąszcz procedur.
Aby zredukować negatywne skutki biurokracji, firmy powinny dążyć do uproszczenia procesów decyzyjnych i zmniejszenia liczby poziomów kontroli. Warto również promować autonomię zespołów, dając im większą swobodę w podejmowaniu decyzji i realizacji projektów. Przyjęcie modelu zarządzania opartego na zaufaniu i odpowiedzialności, a także wprowadzenie narzędzi wspierających efektywność, może znacząco poprawić elastyczność organizacji i zwiększyć jej zdolność do szybkiego adaptowania się do nowych wyzwań.
9. Koncentracja na krótkoterminowych zyskach
Skupianie się wyłącznie na krótkoterminowych zyskach może prowadzić do podejmowania decyzji, które przynoszą natychmiastowe korzyści finansowe, ale jednocześnie zaniedbują długoterminowe cele i stabilność firmy. Przykładem tego może być sytuacja, w której firma agresywnie rozszerza swoją działalność przez przejęcia innych firm, nie dbając o integrację kultur organizacyjnych czy długofalową strategię rozwoju.
Starbucks, przed 2009 rokiem, otwierał nowe placówki w tempie, które okazało się nie do utrzymania, co spowodowało spadek jakości i rentowności. Zbytni nacisk na szybki wzrost i krótkoterminowe wyniki może także prowadzić do ignorowania inwestycji w badania i rozwój, innowacje czy szkolenia pracowników, co ostatecznie osłabia konkurencyjność firmy. Notabene, problem powrócił ponownie i firma po raz kolejny zmaga się z koniecznością usprawnienia procesów. Nowe produkty wprowadzone do menu, chociaż innowacyjne
i pożądane przez klientów, spowodowały wydłużenie kolejek, ponieważ ich czas przygotowania znacząco się wydłużył, przez co powstały wąskie gardła.
Przykład braku długoterminowego myślenia to sprawa „dieselgate” Volkswagen AG. Nacisk na realizację wyśrubowanej strategii sprzedażowej w zderzeniu z prawem, które utrudniało konstruktorom tworzenie ekologicznych silników, spowodował chęć oszukania systemu. Na krótką metę udało się osiągnąć cel, ale w dłuższej perspektywie koncern musiał zapłacić gigantyczne odszkodowania i utracił tak długo budowaną reputację na rynku.
Aby uniknąć pułapki krótkoterminowego myślenia, firmy powinny przyjąć zrównoważone podejście do planowania finansowego, uwzględniające zarówno bieżące, jak i przyszłe potrzeby. Kluczowe jest również, aby cele krótkoterminowe były zgodne z długoterminową strategią organizacji. Należy promować kulturę, która ceni odpowiedzialne zarządzanie zasobami oraz inwestycje w przyszłość firmy, nawet jeśli nie przynoszą one natychmiastowych korzyści.
10. Brak dyskusji nad celami i strategią działania
Kiedy w firmie panuje atmosfera, w której nie zachęca się do otwartej dyskusji nad celami i strategią, pojawia się ryzyko, że organizacja stanie się statyczna i niezdolna do adaptacji. Taka sytuacja często prowadzi do tego, że decyzje strategiczne podejmowane są przez wąską grupę menedżerów, bez uwzględnienia cennych opinii pracowników z różnych poziomów organizacji. To z kolei może skutkować brakiem zaangażowania i identyfikacji pracowników z wytyczonym kierunkiem rozwoju firmy.
Kultura, w której „lepiej się nie wychylać”, tłumi innowacyjność, kreatywność i chęć do podejmowania inicjatywy, co w dłuższej perspektywie osłabia firmę i jej zdolność do reagowania na zmiany rynkowe.
Firmy powinny promować otwartą i transparentną kulturę organizacyjną, w której pracownicy na wszystkich poziomach są zachęcani do wyrażania swoich opinii i pomysłów dotyczących strategii firmy. Warto stworzyć mechanizmy zbierania informacji zwrotnej, które pozwolą pracownikom (ale i klientom) wpływać na decyzje strategiczne.
Podsumowanie
Wymienione wyżej problemy to częste pułapki, w które wpadają organizacje, nie tylko te o ugruntowanej pozycji rynkowej. Aby skutecznie im przeciwdziałać, firmy muszą przyjąć proaktywną postawę, która promuje otwartość na zmiany, innowacyjność, współpracę oraz zrównoważone podejście do zarządzania. Kluczowe jest, aby organizacje regularnie analizowały swoje działania, były gotowe na wprowadzenie niezbędnych zmian i słuchały głosów z różnych części firmy. Tylko w ten sposób mogą one nie tylko przetrwać, ale i rozwijać się w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu biznesowym.
Autor: Maciej Sasin
Konsultant rozwoju firm. Założyciel firmy Akademia Rozwoju Kompetencji specjalizującej się w rozwoju organizacji. Mentor w aplikacji biznesowej Ask Mentor. Autor książek „Budowanie zaangażowania pracowników”, „Efektywny system pracy”, „Skuteczna sprzedaż. Model, który zwiększy Twoje zyski”, „Checklisty dla biznesu”, „Pro Meeting Tools. Prowadzenie spotkań offline i online” i „Jak mądrze rozwijać firmę i nie zwariować”. Pomaga firmom budować zaangażowanie pracowników i zwiększać świadomość biznesową.
