• Home
  • Czytelnia
  • Procesy w organizacji – podział na twarde, średnio twarde i miękkie

Procesy w organizacji – podział na twarde, średnio twarde i miękkie

procesy w organizacji rozróżnienie

Należy zaznaczyć, że procesy w organizacji są wszędzie. Nie ma w zasadzie obszaru, w którym te by nie funkcjonowały. Jednakże mowa tu o procesach, które są mniej lub bardziej istotne z perspektywy funkcjonowania organizacji, jako całości. I taki najprostszy podział, jaki przychodzi mi do głowy, to podział na procesy twarde, średnio twarde i miękkie (psychologiczne). Zapraszam do artykułu na temat zarządzania procesami w organizacji, z którego dowiesz się, którymi z nich warto, a nawet należy zarządzać.

Procesy twarde – podstawa działania organizacji

Procesy w organizacji, które można nazwać twardymi, stanowią zazwyczaj podstawę działania firmy. Takim kluczowym procesem, jest zazwyczaj produkcja, w której mamy konkretne działania i procedury, podzielone na maszyny, gniazda, operacje. Proces ten jest bardzo często automatyzowany w firmach, dzięki czemu łatwiej jest nim zarządzać. Dalej mamy procesy księgowe, takie, które są zależne od prawa ustaw i podlegają ciągłym modyfikacjom. W branży IT również mamy dużo twardych procesów. Między innymi związanych z projektowaniem oprogramowania. Tutaj też należy ten proces stale optymalizować, aby m.in. takie aplikacje, jak Quico, robiły to, co chcemy.

Procesem twardym w organizacji jest także obieg dokumentów. Kolejność decyzyjna, standardy przesyłania wniosków. Te procesy są zero-jedynkowe, które powinniśmy sztywno projektować. Ponieważ nieprzestrzeganie tych zasad może skutkować błędami związanymi z jakością lub problemami z urzędem skarbowym. Do pomiaru lub opisywania tych twardych procesów, najlepiej służy notacja, czyli BPM (Business Process Management). Są to symbole, które pokazują nam na diagramie, co dzieje się z daną informacją w danym procesie, Czy np. potrzeba jest teraz decyzja, dokument lub inny krok. 

Przypomina to trochę drzewko decyzyjne, które wyznacza, co powinno się w danym momencie wydarzyć, aby proces przebiegł bez zakłóceń. Tego typu praca wymaga bardzo analitycznego podejścia i dużej świadomości oraz rozumienia logiki procesów w organizacji. Dzięki temu możemy uniknąć błędów i sytuacji, w której system nie działa prawidłowo. 

Czym są procesy średnio twarde w organizacji?

O ile przy tych twardych procesach znajomość metodyki zapisu BPM jest wręcz niezbędna. Tak w przypadku tych bardziej miękkich, nie jest ona potrzebna. Chociaż można się nią inspirować. Więc zachęcam do tego, aby się zapoznać z tą metodyką i formą zapisywania procesów. To zawsze zwiększa nasze możliwości i daje nam aparat pojęciowy i symbolikę, która może być przydatna.

Proces sprzedaży w firmie – czy da się nim zarządzać?

Przykładem takiego procesu jest m.in. proces sprzedaży. Niektórzy uznają, że jest to temat miękki i w pewien sposób “niezarządzalny”. Znam osoby, które uważają go niemalże za artyzm. Okazuje się jednak, że tak nie jest. Sprzedaż to proces powtarzalny i przewidywalny. Im lepiej rozumiemy, jak ten model przebiega, tym bardziej optymalny on się staje. Tym więcej szans sprzedażowych, możemy zamykać.

W procesie sprzedaży mówimy o lejkach, strategiach czy różnych formach prowadzenia rozmów z klientami. W skrócie mamy wiele aspektów, które pozwalają nam nazwać ten proces i podzielić na etapy, a co za tym idzie – zarządzać nim. Co równie istotne, pozwala to nam na to, aby do poszczególnych etapów tego procesu w organizacji dobierać odpowiednie praktyki sprzedażowe. Te z kolei będą przyspieszały i ulepszały drogę od momentu nawiązania kontaktu do finalizacji sprzedaży. Zarządzanie procesem sprzedaży pozwala go zoptymalizować i zwiększyć efektywność sprzedawców. Pozwala także managerom realnie ocenić, czy założony cel sprzedażowy jest realny do osiągnięcia.

Na ten temat nagrałem odcinki podcastu: Wdrażanie CRM i Marketing automation. Tam znajdziesz uzupełnienie tego tematu.

Jak zoptymalizować proces obsługi klienta?

Innym przykładem procesu średnio twardego jest obsługa klienta. Nie jest to, jak może wydawać się z pozoru, miękki temat. Tak naprawdę są to bardzo ważne aspekty, które przyczyniają się do kreowania sprzedaży na wysokim poziomie. Dzięki temu klienci chcą do nas wracać. W tym miejscu można podać kilka takich procesów, np. powitanie klienta, obsługa zwrotów i reklamacji, reagowanie na zastrzeżenia. Każdy z tych obszarów powinien być zarządzany, a pracownicy obsługujący klientów powinni wiedzieć, co robić krok po kroku, aby optymalnie zrealizować ten proces.

Tak samo w kontekście onboardingu klienta, musimy też odpowiednio zarządzać przekazywanymi mu informacjami oraz wiedzą o naszych produktach i usługach. Tak, aby ten klient mógł optymalnie szybko zacząć z nich korzystać. Paradoksalnie do typowo miękkich procesów związanych np. z obsługą klienta, musimy podejść trochę bardziej na twardo. Ważne jest, aby włączyć w ten proces aktywne techniki sprzedaży tak, aby usprawnić np. aspekty logistyczne. Obsługa klienta to jest często obszar, z którego można dużo wyciągnąć, a przede wszystkim zoptymalizować. W ten sposób możemy ograniczyć marnotrawstwa, które po drodze mogą się przytrafić.

Żeby wzmocnić ten obszar, należy zapoznać się z takimi narzędziami jak zarządzanie doświadczeniem klienta (czyli Customer Experience). Warto spojrzeć także na kontekst standardów obsługi klienta, czyli profesjonalnego wykonywania usługi w taki sposób, aby rzeczywiście dawała satysfakcję klientowi. ? Zobaczmy, jak to jest na przykład w salonach samochodowych. Tam każdy aspekt – od odebrania telefonu, przez przyjęcie samochodu na naprawę, aż po wydanie samochodu klientowi – jest zaprojektowany i zaplanowany w taki sposób, aby klient był jak najbardziej usatysfakcjonowany. Branża motoryzacyjna, z którą wielokrotnie współpracowałem, to branża, od której można się uczyć procesowego podejścia do zarządzania, sprzedaży, ale też do obsługi klienta. Polecam wam serdecznie, aby przy wizycie w serwisie zobacz, jak te procesy działają oraz jak się z nimi czujecie.

Procesy onboardingowe w organizacji

Kolejny przykład miękko twardego systemu to system zatrudniania nowych pracowników do firmy. Proces rekrutacji w wielu organizacjach bywa naprawdę złożony. Należy bowiem pamiętać, że ten proces w organizacji to nie tylko jest rozmowa kwalifikacyjny, ale cały etap  przygotowania do rozmowy, etap opublikowania ogłoszenia, dotarcia do kandydatów. Proces rozmowy kwalifikacyjnej jest zazwyczaj wielostopniowy. Zależy od odpowiedniego zadawania pytań, weryfikowania informacji, a także informowania o tym, co dalej się będzie działo w rekrutacji. W końcu nawet tego, jak będziemy wybranego kandydata wdrażać do organizacji. Tak naprawdę proces rekrutacji kończy się w momencie, w którym to pracownik rzeczywiście zaczyna być optymalnie wykształconym, wykorzystanym potencjałem w organizacji.

Tak samo możemy podejść do organizacji szkoleń. Ten obszar również jest prężnie rozwijającym się procesem w organizacji, w ramach którego możemy mówić o: badaniu potrzeb, przygotowaniu szkolenia, przeprowadzeniu go, ewaluacji.

Sprawdź, jak wdrażać ERP w firmie, by wspierać zarządzanie procesami i zasobami organizacyjnymi.

Istnieje wiele innych procesów w organizacji, którymi trzeba zarządzać i optymalnie z nich korzystać. Średnio twarde procesy można było pewnie jeszcze, ja na potrzeby tego artykułu skupiłem się na tych kilku konkretnych,  które uważam za bardzo istotne. Czyli mam proces sprzedaży, proces obsługi klienta, rekrutacji, szkoleń, zarządzania wiedzą i zarządzanie projektami. Jest w nich wiele miękkich aspektów, ale jeżeli podchodzimy do nich na twardo, możemy je optymalizować. Możemy np. skorzystać z narzędzi, które dają nam tą większą pewność w realizacji zadań (np. tablica kanban lub wykres gantta).Tych procesów nie powinniśmy zostawiać przypadkowi.

Aby zwiększyć efektywność procesu onboardingu w firmie, można skorzystać z platformy rozwojowej. Dzięki niej pracownicy mogą mieć dostęp do wszystkich niezbędnych informacji na wyciągnięcie ręki. Twórz ścieżki wdrożeniowe, wysyłaj powiadomienia i testuj wiedzę nowych pracowników z aplikacją mentoringową Ask Mentor.

Procesy miękkie w organizacjach

Te procesy, które określane sa jako miękkie, często są bagatelizowane w organizacjach. Choć tak naprawdę są bardzo ważne. To własnie one wypełniają twarde procesy. No bo co z tego, że będziemy mieli opisane procesy, jeżeli nie będą one realizowane w odpowiedni sposób. Właśnie w taki miękki sposób, który nie będzie doprowadzał wewnątrz organizacji do konfliktów, do nieporozumień.

Proces budowania zespołu

Takim procesem miękkim, którym możemy zarządzać, jest np. budowanie zespołu. Zespół musi się w jakiś sposób uformować, powinien opierać się na konkretnych normach i ramach. Zespół będzie się docierał, bo żadna grupa nie funkcjonuje optymalnie od razu. Naturalnym aspektem i są m.in. konflikty, które będą w tym zespole występować i to też jest oczywisty proces. Firmy powinny wiedzieć, że ten się pojawi i że mogą one nim świadomie zarządzać.  Być czułym na to, co się dzieje w zespole i pomiędzy jego członkami. Kiedy zespół się dotrze i zażegnamy konflikty, wtedy zaczniemy normować pracę. Dopiero wtedy zespół zaczyna wiosłować i płynąć w jednym kierunku. Ma szansę być w pełni funkcjonalnym.

Jeżeli jednak nie zadbamy o te wszystkie aspekty, zespół będzie dojrzewał, ale potrwa to bardzo długo. Budowanie zespołu to proces.Żaden zespół, nawet ten złożony z mistrzów świata, nie będzie efektywny od pierwszego dnia, pierwszego wyjścia na boisko. Jest on rozciągnięty w czasie, a jednocześnie przewidywany. Czyli: zespół musi się uformować, zespół musi zacząć się ścierać, a nawet konfliktować, żeby zacząć działać efektywne. Nie bójmy się myśleć o procesie budowania zespołu właśnie w ten sposób.

Zarządzanie zmianą jako proces w organizacji

Ostatnim procesem, którym chcę zająć się w tym odcinku, jest proces zarządzania zmianą. Jest to proces, który w czasach, w których żyjemy (w czasach turbulentnych nieustannych zmian, w świecie VUCA), jest bardzo ważny, a jednocześnie bardzo często jest zaniedbywany w organizacji. Jak powinien wyglądać taki proces, żeby był efektywny? Posłużę się tutaj procesem 8 kroków według Kottera, który opisał go w sposób bardzo usystematyzowany. Przyznam szczerze, korzystam z niego w praktyce i uważam, że jest to naprawdę dobrze sprawdzający się proces. Nie gwarantuje nam on oczywiście wprowadzenia bezbłędnej zmiany lub wdrożenia bez żadnych problemów. Za to ułatwia zrozumienie natury zmiany i pomaga w świadomym zarządzaniu tym procesem.

Pierwszy krok, który wskazuje Kotter, to zrozumienie konieczności zmiany. Jeśli nie uświadomimy wszystkim zainteresowanym tego, że musimy się zmienić, niestety proces ten się nie zadzieje. Nie będzie motywacji do zmiany. Nie da się też wdrożyć żadnego procesu samodzielnie. Z tego powodu potrzebujemy zbudować koalicję, która będzie na straży tego procesu wdrażania zmiany i będzie wspólnie pracować nad tym, żeby osiągnąć założony cel. Kiedy mamy już tą koalicję i zbudowana jest pilność tego, że ta zmiana jest nam potrzebna. Wówczas potrzebujemy stworzyć porywającą wizję, która będzie później inspiracją dla wdrożenia tych zmian przez pracowników. Musimy usiąść i zastanowić się, co tak naprawdę chcemy osiągnąć, jak tą zmiana powinna mieć wizję. To jest ten moment, w którym zespół zarządzający zmianą musi do tego procesu wdrażania się przygotować. Kiedy ta wizja się już narodzi, wtedy trzeba ją zakomunikować ludziom w taki sposób, żeby zaspokoić ich potrzeby, ich interesy.

Kolejne kroki procesu zarządzania zmianą

Pracownicy powinni być zachęcani do tego, żeby tak naprawdę zaangażować się w proces zmian. Jeżeli się nie zaangażują, wówczas zmiana po prostu upadnie. Jednak nawet to, że ludzie wręcz rozkochają się w tej zmianie nie oznacza, że będą oni od razu wiedzieć, co maja robić. Właśnie dlatego w piątym kroku, należy pomóc ludziom we wdrożeniu tej zmiany. Musimy dać im odpowiednie wsparcie we wdrożeniu nowej wiedzy i zasad> Może to być na przykład stosowanie nowego oprogramowania w firmie, żeby zmiana była rzeczywiście optymalnie przeprowadzona, jako jeden z miękkich procesów w organizacji.

Szósty krok to jest moment, w którym zaczynamy zauważać pierwsze sukcesy w zmianie organizacyjnej czy jakikolwiek innej. To czas, kiedy zaczynamy zauważać i podkreślać te quick wins, czyli szybkie nagrody i rezultaty. To właśnie wtedy widzimy, że wróżenie zmiany rzeczywiście ma sens i to poświęcenie, które pracownicy włożyli w tę zmianę, jest rzeczywiście wartościowe. Tutaj bardzo ważna jest komunikacja, zauważanie tych zmian i wspieranie ludzi w firmie rozmowy. Należy dawać im narzędzia, przepracowywać problemy oraz trudności rozwiązywać je dając wsparcie.

W siódmym kroku musimy przypilnować te zmiany. Nie da się, mimo tych pierwszych sukcesów, tej zmiany wdrożyć tak po prostu. Ludzie mogą się wycofywać, mogą wracać do starych nawyków, dlatego musimy przypilnować, aby te zmiany były wdrażane z odpowiednią energią i we właściwym kierunku.  Na fali sukcesów we wdrażaniu zmiany, wprowadzamy kolejne zmiany, które można powiedzieć siłą rozpędu, zaczynam też zauważać i przyczyniają się one to tak naprawdę do rozwoju całej organizacji. Proces zarządzania zmianą to jest ułożony na bazie doświadczenia z wdrażaniem zmiany w organizacji. Te 8 punktów określonych przez Kottera to punkty, o które musimy zadbać, żeby rzeczywiście to zmiana zaistniała.

Autor:
Maciej Sasin
Trener, coach, konsultant rozwoju organizacji

Jeżeli chcesz ulepszyć procesy w swojej firmie, przeprowadź diagnozę firmy pod okiem konsultanta ds. rozwoju organizacji.

Newsletter

Bądź na bieżąco, zapisz się do bezpłatnego newslettera