Rozwiązywanie konfliktów w zespole

Zarządzanie konfliktem, czyli przedstawiamy artykuł o tym, że niezgoda buduje… a kryzys sprzyja wyzwoleniu twórczego potencjału zespołu, dzięki zachowaniom asertywnym i umiejętności panoramicznego spojrzenia na problem. Jak unikać konfliktów? Co zrobić, aby nie okazywać gniewu i złości, być zawsze miłym i przyjemnym. Napisano na ten i pokrewne tematy wiele poradników. Tyle, że unikanie sporów nie zawsze buduje i nie zawsze wychodzi na dobre jego uczestnikom.

Doceniaj konflikt

Docenione konflikty sprzyjają twórczym rozwiązaniom. To prawda, że napięcia utrudniają pracę, a wiszący w powietrzu konflikt współpracę. Konflikt jest nieuchronny: tam gdzie są ludzie są też konflikty. Niejednokrotnie ich źródłem jest nieporozumienie a co za tym idzie komunikacja – nieskuteczne komunikacja. Aby spór przerodził się w kreatywne rozwiązanie trzeba nauczyć się atakować problemy, nie ludzi. Należy jedynie znaleźć wspólną przestrzeń do dialogu i wykrzesać z siebie odrobinę woli współpracy. Pomocne będą tutaj:

Szkolenie: Rozwiązywanie konfliktów 

Prawa Fensterheima a rozwiązywanie konfliktów:

  • Masz prawo do robienia tego, co chcesz, dopóki nie rani to kogoś innego.
  • Masz prawo do zachowania swojej godności poprzez asertywne zachowanie, nawet jeśli rani to kogoś innego – dopóki twoje intencje nie są agresywne, lecz asertywne.
  • Masz prawo do przedstawiania innym swoich próśb, dopóki uznajesz, że druga osoba ma prawo odmówić.
  • Istnieją takie sytuacje między ludźmi, w których prawa nie są oczywiste.
  • Zawsze masz jednak prawo do przedyskutowania i wyjaśnienia tej sprawy z drugą osobą.
  • Masz prawo do korzystania ze swoich praw.

Warto o nich pamiętać zawsze wtedy, kiedy czujemy że nasze prawa i potrzeby są wyraźnie naruszane.
Nie bądź agresywny, bądź asertywny kiedy wybucha konflikt. Po czym poznasz, że zachowujesz się asertywnie? Otóż sprawdź, czy dane zachowanie zwiększa szacunek do samego siebie…

Konflikt jest naturalną fazą w rozwoju zespołu

Budowanie zespołów wymaga pewnej – choćby podstawowej wiedzy – z zakresu dynamiki jego powstawania i rozwoju. Klasyczne już ujęcie procesu formowania zespołu uwzględnia cztery fazy przedstawione poniżej.

  1. Formowanie. Model ten jest zobrazowaniem tego co wszyscy mieliśmy możliwość doświadczyć. Gdy zbiera się grupa osób mająca tworzyć zespół zwykle dominują takie odczucia jak ciekawość, niepewność, chęć zaangażowania się, potrzeba wzajemnego poznania się i poszukiwanie wspólnych punktów zaczepienia. Zwykle jest miło, ale działania przebiegają w mało zorganizowany sposób. Ujawniają się osobiste preferencje do przyjmowania ról.
  2. Ścieranie. Gdy ludzie poczują się nieco bezpieczniej zaczyna się coś w rodzaju walki – o pozycje, o rolę, o wpływ etc. Czasem przyjmuje to postać gwałtownych (burzliwych) konfliktów, a czasem zawoalowanych działań. Trudno zgadnąć co jest lepsze jednak wiadomo, że bez tego etapu zespół rzadko osiąga prawdziwą spójność. To dopiero przejście przez tą fazę uruchamia myślenie w kategoriach MY. Niestety wiele grup nie jest w stanie pozytywnie zamknąć tej fazy.
  3. Normowanie. Jeśli jednak się uda to sytuacja się normuje, powoli rośnie poziom satysfakcji a co najważniejsze efektywność działań. Powoli, ale systematycznie zespół dochodzi do fazy dojrzałości i największej efektywności.
  4. Dojrzałość. Ludzie są gotowi przyjmować coraz więcej odpowiedzialności oraz czerpią wiele satysfakcji z pracy, zwłaszcza, że wielokrotnie mogą doświadczyć tajemniczego efektu synergii. Wiele osób ma wrażenie, że praca się sama wykonuje a efekty często przekraczają oczekiwania. Jednak nic co piękne nie trwa wiecznie i prawidłowo rozwijający się zespół albo przechodzi do kolejnego burzliwego okresu, albo się rozwiązuje.

Wyjdź z siebie i stań obok – pozycje percepcji w konflikcie

Do każdego konfliktu należy podchodzić w sposób indywidualny. Przy analizowaniu własnych sytuacji konfliktowych warto odsunąć się na chwilę od własnych emocji. Spojrzeć chłodno na problem, co często odsłania nowe treści. Oto jedno z najczęściej stosowanych ćwiczeń pomocnych przy rozwiązywania konfliktów interpersonalnych, jedno z narzędzi NLP.

Ćwiczenie rozwiązywania sytuacji konfliktowej: cztery pozycje percepcji:

  1. Pomyśl przez chwilę o sytuacji konfliktowej. Przypomnij sobie wszystko, co się wydarzyło, tak jak Ty to widziałeś. Co widzisz? Co słyszysz? Co czujesz? Skąd się wzięła właśnie taka Twoja reakcja? Jak oceniasz to teraz?
  2. Pomyśl o osobie, która była częścią tego konfliktu. Przez chwilę przyjmij jej punkt widzenia. Pomyśl, jak odbierałbyś to zdarzenie, gdybyś był na jej miejscu. Wczuj się w jej stan. Co widzisz? Co słyszysz? Co czujesz jako druga osoba? Skąd się wzięła tak Jej reakcja? Jak to oceniasz teraz, jako ten drugi?
  3. Pomyśl sobie o osobie, która mogła być postronnym obserwatorem. Co ona by pomyślała, gdyby była świadkiem tych zdarzeń, jakie mogłaby wyciągnąć wnioski zarówno na temat twojego zachowania jak i podejścia drugiej osoby.
  4. Wczuj się przez chwilę w rolę obserwatora. Co widzisz? Co słyszysz? Co czujesz? Jak oceniasz tę sytuację jako obserwator?
  5. A teraz wyobraź sobie, że na ten cały system patrzy z góry jakaś inna istota. Ktoś lub coś widzący wszystkie trzy postaci z pewnego meta-poziomu. Jak to wszystko wygląda z góry. Jak można tę sytuację postrzegać? Jakie wnioski się nasuwają?

Mediacje, czyli jak z głową rozwiązywać konflikty w zespole

Konflikt jest zjawiskiem naturalnym w każdej pracy i zespole. Kiedy już się pojawi warto podejść konstruktywnie do jego rozwiązania, także wtedy, kiedy dotyczy współpracowników w zespole – warto zastosować mediacje. Rolą kierownika – mediatora, nie jest wtedy wyrokowanie, kto ma rację, lecz zaangażowanie pracowników do samodzielnego wypracowania bardziej efektywnych form współpracy na przyszłość, a nawet wypracowanie rozwiązań systemowych. Konflikt często bywa motorem napędowym pozytywnych zmian w relacjach między ludźmi, jeśli odpowiednio się na niego reaguje.

Maciej Sasin
trener, coach, konsultant rozwoju organizacji

Akademia Rozwoju Kompetencji
Wszelkie prawa zastrzeżone. Przedruk za zgodą autora.