Oceny pracownicze to temat ważny. Piszę ten artykuł, aby uchronić właścicieli i zarządzających MSP przed pochopnym podjęciem decyzji o wdrożeniu ocen okresowych w firmie. Przez wiele lat organizacja posiadająca system okresowej oceny uchodziła za wzór do naśladowania. Teraz korporacje, które zaczęły wdrażać te systemy w latach osiemdziesiątych, najczęściej właśnie się z nich wycofują. Wśród nich są takie firmy jak Deloitte, czy Microsoft. Wiele firm przekonało się, że nie tędy droga do osiągania pożądanych rezultatów.
Nawigacja po artykule:
- Przyszłość ocen okresowych w firmach
- Postrzeganie oceny okresowej przez pracowników
- Negatywny wpływ ocen okresowych
- Rzeczywistość na rozmowach okresowych
- Co robić zamiast ocen okresowych?
- Rozmowa jeden na jeden diagnozująca relacje pracownika i lidera wg Samuela Culberta
Przyszłość ocen okresowych w firmach
Systemy ocen okresowych w firmie zdają się przychodzić powoli, ale systematycznie, do lamusa historii zarządzania. Wielu zapyta dlaczego? Przecież pracownicy potrzebują oceny, a firma chce mieć pewność, że osiąga wyniki, a jej pracownicy są zaangażowani w cele. To prawda, ale to czego naprawdę potrzebują pracownicy, to informacja zwrotna, która pozwala im się rozwijać, a to czego potrzebują firmy, to pewność, że cele które się wyznacza są realizowane. Do tego nie jest potrzebna ocena pracownicza, ale bieżące wyznaczanie celów, korygowanie i monitorowanie wyników pracy. Potrzebne są rozmowy, ale nie oceniające pracowników, lecz dwustronnie określające wzajemne cele i oczekiwania pomiędzy firmą, menedżerami, a pracownikami.
Postrzeganie oceny okresowej przez pracowników
Generalnie nie słyszałem wielu dobrych opinii o systemie ocen okresowych w jej tradycyjnej formie, czyli w formie kwestionariuszowej, opartej o rozpisane kompetencje oceniane według punktów. Słyszałem za to wiele negatywnych opinii od uczestników takich rozmów, którzy narzekali na formułę i na jednostronność takiej oceny. Co więcej, negatywne opinie płynęły ze strony osób ocenianych, jak i oceniających.
Negatywny wpływ ocen okresowych
W zamierzeniu ma ona motywować pracowników, a tak naprawdę bardzo często ich demotywuje oraz niszczy relacje pomiędzy pracownikami, a menedżerem. Negatywny wpływ ocen okresowych widać przede wszystkim na samych rozmowach i po nich. Menedżerowie nie czują się komfortowo, kiedy raz w roku muszę usiąść z pracownikiem i ocenić go według skali punktowej, niczym w szkole. Pracownicy też się dziwią tej sytuacji ponieważ, często przyjęte kryteria oceny nie odzwierciedlają złożoności ich pracy i nie są obiektywne.
Zrób przegląd firmy:
Ocena okresowa zwalnia też menedżerów z bieżącej komunikacji z pracownikami, którzy mogą odkładać ważne tematy rozmów na później. Często czekają oni na ocenę okresowa, aby przekazać informację pracownikowi na temat tego, jak postrzegają jego pracę. Tak naprawdę, informacja zwrotna powinna być przekazywana na bieżąco, codziennie, ale także np.w trakcie podsumowań w tygodniowych, miesięcznych czy w kwartalnych rytmach. Częstotliwość ich prowadzenia zależy od specyfiki pracy, potrzeb firmy i od momentu rozwoju pracownika.
W czasach szybkich zmian, w dobie rynku pracownika oraz coraz bardziej dominującego pokolenia millenialsów pojawiającego się na rynku pracy, takie podejście jest zgubne dla organizacji. Jest tak dlatego, że potrzeby firm i pracownika się rozmijają. Wszyscy potrzebujemy częstych informacji zwrotnych, ale młodsze pokolenie nie obawia się o nie prosić, a nawet zaczyna ich wymagać.
Rzeczywistość na rozmowach okresowych
Rozmowy okresowe prowadzą do okopywania się na stanowiskach szczególnie wtedy, kiedy powiązane są z wynagrodzeniem czyli podwyżkami lub ich brakiem. Niektóre firmy zakładały z góry, że dolne 10% pracowników trzeba zwolnić 10% awansować i rozwijać a resztę, no cóż tutaj planów zazwyczaj nie było, albo były okrojone… Oczywiście, efektem rozmów powinny być plany rozwojowe dla pracowników, ale te, jeśli powstają, są często mało precyzyjne i nie wnoszą wiele do pracy.
Pracownicy wiedząc o tym, bardzo często szli w zaparte i oceniali się lepiej niż ich menedżer. Menedżer z kolei zaniżał oceny, po to, aby mógł negocjować. Często przecież miał określony budżet na podwyżki, a jeżeli wszystkich oceniłby bardzo dobrze, to musiałby je dać… wszystkim, na co go nie stać i tak spotykali się po środku. Każdy był po części zadowolony, a po części sfrustrowany. Oprócz tego aspektu problemem jest jeszcze ten sposób udzielania informacji zwrotnych, który nie zawsze przestawał do oczekiwań jednej i drugiej strony, ponieważ przekazywany komunikat był zbyt oceniający i postrzegany jako niesprawiedliwy.
Co robić zamiast ocen okresowych?
Planowanie ścieżek rozwoju i awansu zawodowego
Narzędziem wspierającym efektywne jest wspólne planowanie kariery zawodowej przez menedżera i pracownika. Ważne, by uwzględniały cele firmy, które chce osiągnąć. W ten sposób łączy się cele wszystkich zainteresowanych pracowników i menedżerów oraz organizacji.
Rozmowy jeden na jeden
Bardzo ważne, wpływające na efektywność współpracy, są rozmowy 1 na 1 pomiędzy menedżerami i pracownikami. Spotkania te powinny być prowadzone tak często, jak to potrzebne, ale nie rzadziej niż raz na kwartał. Celem tych rozmów powinno być ukierunkowanie pracownika na cel organizacji, jego indywidualnego stanowiska oraz oczyszczenie relacji pomiędzy menedżerem i pracownikiem w kontekście bieżących zadań i doświadczeń. Kluczowym aspektem rozmów jeden na jeden jest dwustronny feedback, czyli menedżer otrzymuje feedback od swojego pracownika na temat tego, w jaki sposób jest przez niego kierowany, i jakiego wsparcia od niego oczekuje, aby skuteczniej osiągać swoje wyniki. W dalszej części artykułu znajdziesz dobry schemat takiej rozmowy.
Wyznaczanie celów i wskaźników
Najczęściej spotykaną formą, powiązaną z systemem ocen okresowych, jest wyznaczanie celów zgodnie z metodą SMART. Mogą to być cele roczne, kwartalne, miesięczne, albo tygodniowe. Może to być wyznaczenie wskaźników do realizacji. Chodzi o to, aby pracownik mógł skoncentrować się na jasno sprecyzowanych celach i zadaniach w danym czasie.
Wskaźniki i dashboardy w firmie
OKR czyli Objective Key Results
To narzędzie wymyślone przez firmę Intel, a stosowane między innymi przez Google, w którym pracownicy w rytmie kwartalnym mają wyznaczone konkretne cele, a mierzony jest stopień ich realizacji w przeciągu tych trzech miesięcy. Pracownik na bieżąco może monitorować swoje wyniki oraz dostaje wsparcie kiedy ma trudność w realizacji celów. Takie podejście umożliwia zwiększenie zaangażowania pracowników i koncentrację ich na odpowiednich działaniach ważnych z perspektywy strategicznej firmy.
Określenie normatywów
Innym narzędziem jest wyznaczenie normatywów w danej pracy, czyli czasów trwania dla poszczególnych czynności które wykonuje pracownik. Co ważne trzeba być tutaj rozsądnym i nie ulegać chęci nadmiernego śrubowania norm. Pamiętajmy, że pracownicy potrafią skutecznie zaniżać normy jeśli one są dla nich niesprawiedliwe i trudne do osiągnięcia. Normatywy mają być punktem do odniesienia i monitorowania, a nie wyrocznią wszystkich działań. Może przecież dojść do takiej sytuacji, w której pracownicy zaczną robić wszystko żeby normy osiągnąć, łącznie z obniżeniem jakości lub pominięciem pewnych starań, które mogłyby podjąć, a które są ważne z perspektywy długofalowej.
Instant feedback – ciągła informacja zwrotna
Zamiast stosowania ocen okresowych lepiej przejść na ciągłą informację zwrotną, czyli tak zwany instant feedback. Ludzie potrzebują bieżącej oceny i potrzebują wsparcia w realizacji zadań i ich ocenie, w innym przypadku będą czuli się zagrożeni i niepewni w swoich rolach. Szczególnie to dotyczy pracowników na początku kariery zawodowej lub zatrudnienia w danej firmie.
Feed-forward – co zmienić w przyszłości
Kolejnym narzędziem, które warto zastosować zamiast ocen okresowych jest tak zwanych feed forward, czyli informacja zwrotna nakierowana na przyszłość. Czyli zamiast koncentrować się na ocenie przeszłości warto mówić komunikować pracownikowi, jakie postawy, umiejętności, czy zachowań oczekuje się od niego w przyszłości w danym kontekście. Poza tym, że taka informacja będzie lepiej przyjęta to unikniemy “rozdrapywania ran” z przeszłości, które często nic nie wnosi do współpracy.
Ocena 360 stopni
Bardziej sformalizowanym narzędziem oceny pracowników jest ocena 360 stopni, w tym wydaniu jednak to pracownicy menedżerowie oceniają siebie nawzajem. Ocena ta jest przeprowadzona przez osoby, które blisko ze sobą współpracują w organizacji. Jest to jeden ze sposobów, aby zdiagnozować klimat organizacyjny i zastanowić się, w którym kierunku się rozwijać jako pracownik otrzymując zbiorczą informację zwrotną od wielu osób.
Rozmowa jeden na jeden diagnozująca relacje pracownika i lidera wg Samuela Culberta
Kluczowym aspektem rozmów jest dwustronny feedback, czyli lider otrzymuje też informację zwrotną od swojego pracownika na temat tego, w jaki sposób jest przez niego zarządzany, i jakiego wsparcia od niego oczekuje żeby osiągać lepiej swoje wyniki. Rozmowa diagnozująca relacje pracownik i lidera służy budowaniu szczerych i otwartych relacji, ogranicza niedomówienia, występowanie konfliktów, przeciwdziała pojawianiu się destrukcyjnych emocji.
Celem rozmowy jest wzajemne korygowanie pracy i budowanie dobrych relacji.
Poniżej przedstawiamy pytania do rozmowy. Procedura rozmowy jest zawsze taka sama: w pierwszej kolejności pracownik odpowiada na pytania 1,2,3, następnie lider odpowiada na pytania 4,5,6 po krótkiej przerwie pracownik odpowiada na pytania 4,5,6, a na koniec lider odpowiada na pytania 1,2,3. Rozmowa powinna być aktywnym dialogiem w oparciu o poniższe pytania, na które odpowiadają pracownik i lider.
- Co z tego co otrzymujesz od rozmówcy podoba Ci się i pomaga ci osiągnąć wyniki? Jeżeli będzie to właściwe, wymień kilka zachowań. Podaj konkrety.
- Co z tego co otrzymujesz od rozmówcy nie podoba Ci się, bądź rozprasza Cię? Podaj konkretne przykłady?
- Czy jest coś, czego nie otrzymujesz od rozmówcy i co chciałbyś od niego dostawać, żeby zwiększyć swoją efektywność ? Podaj konkretne przykłady, co mógłby zrobić w tych sytuacjach, i dlaczego tego potrzebujesz.
- Jak sądzisz, co z tego co zrobiłeś dla rozmówcy, podobało mu się? Dlaczego sądzisz, że takie twoje działania byłyby czymś, co spodobałoby mu się i czego potrzebuje?
- Jak sądzisz, które z twoich działań – lub zaniechań – nie podobają się rozmówcy? Przedstaw wszelkie kwestie osobiste i wyjaśnij, dlaczego zachowałeś się w taki sposób?
- Czy istnieje jakieś twoje działanie, które twoim zdaniem mogło przynieść dodatkowe pozytywne rezultaty, choć nie pomyślałeś o nim lub celowo zdecydowałeś się z niego zrezygnować?
Wskazówki do prowadzenia rozmów Culberta od praktyków.
Aby skutecznie przeprowadzić rozmowy wg scenariusza Culberta, warto wykorzystać wskazówki opracowane przez praktyków, którzy od lat stosują ten model. Oto one:
- Stosuj wszystkie zasady ważne z perspektywy udzielania informacji zwrotnej, tak w kontekście dawania, przyjmowania, jaki i proszenia o nie.
- Przygotuj się wcześniej i dobrze przemyśl przykłady, którymi chcesz się posłużyć. Niech one będą konkretne, znaczące i opisane z Twojej perspektywy, ale na rozmowie staraj się poznać i zrozumieć perspektywę drugiej strony.
- Najlepiej zapisuj sobie ważne sytuacje i związane z nimi odczucia, perspektywy, jak one się tylko pojawią. Nie ufaj za bardzo pamięci, bo jest zawodna. Wykorzystuj listy i checklisty.
- Jeśli to ma być rozwojowa rozmowa, trzeba zadbać o konkretne informacje, które przekazujemy. Bazujemy raczej na faktach, niż opiniach i intuicji.
- Warto na bieżąco zapisywać wszystkie rzeczy, które nas denerwują, ale też te, które nam się podobają we współpracy. Ten nawyk stosunkowo łatwo wyrobić, jeśli widzimy użyteczność w rozmowach Culberta. Nie zawsze jest czas, aby omawiać na bieżąco swoje relacje.
- Warto odnaleźć w spisanych luźno obserwacjach, pewne powtarzające się schematy w zachowaniu, będzie nam łatwiej reagować i łatwiej przewidywać zachowanie danej osoby w przyszłości.
- Mów otwarcie o tym, jak ważna jest dla Ciebie ta rozmowa, z czym masz trudność, a co sprawia Ci łatwość, dzięki temu Twój rozmówca będzie wiedział jaka jest Twoja postawa w kontekście tych rozmów.
- Obserwuj reakcje rozmówcy, nie każdy unosi pełną otwartość od razu, odzwierciedlaj i parafrazuj, “żeby być w tym samym miejscu” co Twój rozmówca.
- Jeśli widzisz niespójność w wypowiedziach, które świadczą o tym, że rozmówcy trudno się wypowiedzieć, zachęć go do szczerości.
- Odgórnie zaplanuj cykliczne rozmowy Culberta – raz na kwartał – tak by terminy były w kalendarzu.
Podsumowanie
Jeśli zamierzasz wdrożyć system ocen okresowych w firmie, to mam nadzieję, że po przeczytaniu tego artykułu, będziesz wiedzieć jakie są szanse i zagrożenia wynikające z jego wdrożenia i co można zrobić, aby im zapobiec. Ocena pracy jest ważna, ale ważniejsze jest to, żeby była ona obiektywna i efektywna dla organizacji, a nie utrudniała realizacji jej celów. Dlatego właśnie polecam tobie przyjrzenie się innym narzędziom niż ocena okresowa, które zwiększą efektywność pracy w twojej organizacji, a jeżeli masz pytania napisz do mnie. Powodzenia.
Maciej Sasin
Konsultant rozwoju organizacji
Założyciel firmy Akademia Rozwoju Kompetencji specjalizującej się w rozwoju organizacji. Autor książek Budowanie zaangażowania, Efektywny system pracy oraz Skuteczna sprzedaż. Pomaga firmom budować zaangażowanie pracowników.
