Trendy w rozwoju organizacji i pracowników

Rozwój pracowników i organizacji powinien być prowadzony równolegle. W innym wypadku pracownicy nie nadążają za firmą, lub firma nie będzie w stanie wznieść się na wyższy poziom funkcjonowania. Obserwując dynamiczne zmiany pokoleniowe, kulturowe, społeczne i technologiczne, nie da się utrzymać status quo. Rozwój pracowników traktuje się często w oderwaniu od wykonywanej przez nich pracy, jako czystą inspirację, czy jako okazjonalne wydarzenie nie mające dalszego ciągu w działaniach na rzecz firmy.

Szkolenie umiejętności i postaw, które będą realnie oczekiwane i wymagane w pracy

Kluczowa zmiana, jaka nas czeka to moim zdaniem realny transfer wiedzy ze szkolenia w praktykę. Oznacza to, że uczestnicy będą zobligowani do korzystania z wiedzy poznanej na szkoleniu. Jeśli firma decyduje się na szkolenie z zakresu efektywnego prowadzenia spotkań przez managerów, to powinna wcześniej samodzielnie lub z firmą szkoleniową nakreślić ramy, w jaki sposób te spotkania mają być prowadzone. Poziom szczegółowości jest zależny od specyfiki pracy. Przykładowo: na produkcji spotkania prowadzone są inaczej, niż np w dziale sprzedaży, dlatego wymagane są inne umiejętności, postawy i struktura ich prowadzenia.

Podobnie powinno być w kontekście innych tematów rozwojowych, takich jak:

  • prowadzenie rozmów rozwojowych z pracownikami,
  • zarządzanie projektami,
  • prowadzenie spotkań handlowych,
  • sposób obsługi klienta bezpośredniej, telefonicznej, czy mailowej

Stopień szczegółowości i projektowania działań zależny jest od branży, specyfiki pracy, ale także od kultury organizacyjnej. Wiedza przekazywana pracownikom powinna być na bieżąco aktualizowana i dopasowywana do ich potrzeb, a przede wszystkim doskonalona o najnowszą wiedzę i dobre praktyki.

Traktowanie rozwoju pracowników, jak zarządzania zmianą

Nie da się realnie wdrożyć zmian w zachowaniu pracowników, jeśli nie podejdziemy do ich rozwoju, jak do zarządzania zmianą. Aby to było możliwe, potrzebne jest zaplanowanie procesu, który obejmuje 8 kroków wg Kottera w zarządzaniu zmianą:

  • Stworzenie potrzeby pilności zmiany.
  • Utworzenie koalicji wprowadzającej zmianę.
  • Rozwój wizji i strategii zmiany.
  • Komunikowanie wizji zmiany.
  • Wyzwolenie szeroko pojętych działań na rzecz wprowadzania zmiany.
  • Stworzenie krótkookresowych zwycięstw.
  • Konsolidowanie zysków i tworzenie kolejnych zmian.
  • Utwierdzenie nowego podejścia w kulturze firmowej/organizacyjnej.

Podejście do rozwoju pracowników i organizacji jak do zarządzania zmianą oznacza, że należy, zacząć z wizją działań, które chcemy, aby pracownicy realnie wykonywali w swojej codziennej pracy.

Szkolenie: Zarządzanie zmianą w organizacji 

Modelowanie czynników sukcesu przed rozpoczęciem procesów rozwojowych

Modelowanie czynników sukcesu, polega na przyglądaniu się efektywnym działaniom w organizacji i upowszechnianiu ich wśród pracowników. Projekt rozwojowy powinien zacząć się od przyjrzenia się pracy osobom, działom lub jednostkom biznesowym, które osiągają sukces, a następnie upowszechnieniu tego postępowania w zespole lub całej organizacji.

Przykład w kontekście działań handlowców: na wspólnych wizytach w terenie wnikliwie przyglądamy się najlepszym taktykom sprzedażowym. Jeśli sprzedaż jest skuteczna decydujemy, że w taki właśnie sposób powinni działać wszyscy handlowcy. W końcu przekazujemy tę wiedzę innym i dajemy im wsparcie we wdrożeniu nowych umiejętności w praktyce.

Modelowanie to przypomina znaną z marketingu metodę design thinking, w która polega na projektowaniu produktów. Myślę, że podobnie może być w ważnych dla rozwoju organizacji obszarach takich jak budowanie kultury zaangażowania, strategii sprzedaży, czy podejścia do klienta. Opisałem to podejście na blogu w notce o potędze checklisty i w artykule o sukcesie w budowaniu organizacji na LinkedIn.

Szkolenie: Strategia budowania zaangażowania pracowników PRO ACTIVE TOOLS 

Zasada 70/20/10  w rozwoju pracowników będzie nadal aktualna, ale…

Zasada mówi, że 70% rozwoju powinno następować w miejscu pracy, poprzez zadania. 20% to przestrzeń do rozwoju w oparciu o informacje zwrotne od managerów. 10% to planowane działania szkoleniowe. Model ten, chociaż ambitny, wydaje się być racjonalnym i intuicyjnym kierunkiem równoważenia form rozwoju, ale… moim zdaniem większą wagę powinno się przykładać do pracy managera i to w formule feed forward zaproponowanej przez Marshalla Goldsmitha. Polega ona na tym, że pracownik otrzymuje wskazówki do działania na przyszłość, a nie takie które koncentrują się na ocenie przeszłości.

Forma komunikacji, nastawiona na zmianę zachowania w przyszłości, a nie analizę przeszłości jest lepiej przyswajalna i rozwojowa, niż pastwienie się nad przeszłością.

Myślenie o rozwoju organizacji to nie myślenie w kategoriach szkoleń i procesów rozwojowych

Kiedy myślimy o rozwoju pracowników, mamy na myśli edukację, a powinniśmy mieć na uwadze strategię, kulturę organizacyjną, procesy i działania. Żadne działania rozwojowe nie będą skuteczne, jeśli nie są wspierane przez organizację odgórnie, przez zarząd i wyznaczoną przez niego strategię. Jeśli pracownicy działu handlowego będą mieli koncentrować się na pozyskiwaniu nowych klientów, a dawno tego nie robili, pojawią się trudności z jej realizacją. Na pewno będą przejawiać opór i obawy przed takim działaniem. Jeśli nie otrzymają wsparcia ze strony firmy, zgodnie z 8 krokami według Kottera opisanymi powyżej, cele strategiczne mogą nie zostać zrealizowane.

Do tej pory różnie bywało z połączeniem celów strategicznych organizacji z rozwojem kompetencji pracowników. Szkolenia często przeprowadzane są w sposób niezgodny z realnymi potrzebami firm i traktowane są jako forma inspiracji. Chodziło w nich o to, aby poprzez szkolenia zainspirować uczestników do zmian, jednak bez dbałości o transfer wiedzy w praktykę. Mam wrażenie, że organizowanie tego typu działań jest swego rodzaju alibi na wszelkiego rodzaju problemy, które pojawiały się w organizacji. Można je rozpatrywać nawet w kategoriach szkodliwego lekarstwa, szczególnie wtedy, kiedy po świetnym szkoleniu, otwartym lub zamkniętym, wraca się do organizacji, w której współpracownicy nie czują potrzeby zmiany.

Rozwój organizacji musi być wpisany w kulturę organizacji

Wszelkie działania rozwojowe mają lepszy efekt, jeśli są wpisane w kulturę organizacyjną firmy. Dobrze oddają to poniższe słowa:

“Okazało się, że choć szkolenie wydawało się inspirujące, jego efekty były mizerne – w funkcjonowaniu działu niewiele się zmieniło. Menedżerowie odkryli, że zastosowanie nowej wiedzy dotyczącej pracy zespołowej i współpracy było niemożliwe z powodu wielu barier wynikających z firmowych zasad zarządzania i struktur organizacyjnych. Chodziło zwłaszcza o brak jasnej strategii, odgórny styl zarządzania poprzedniego dyrektora działu, środowisko uwikłane w rozmaite układy i konflikty między wydziałami.” Derek Schrader, Magnus Finnström, Michael Beer
ARTYKUŁ Z HBRP NR 178-179 (GRUDZIEŃ 2017 – STYCZEŃ

To częste zjawisko, kiedy uczestnicy wracają do pracy ze szkolenia z przywództwa, a jedyne narzędzia jakie mają do zastosowania w pracy, związane są z zarządzaniem.

Szkolenie: Strategia budowania zaangażowania pracowników PRO ACTIVE TOOLS 

Rozwój organizacji powinien być poparty wcześniejszą diagnozą jej funkcjonowania

Aby realnie wpłynąć na zmiany w organizacji autorzy cytowani powyżej rekomendują następujące rozwiązania:

  1. Zespół managerski musi stworzyć inspirującą strategię i spójny system wartości dla całej organizacji.
  2. Zespół musi zdiagnozować bariery, które utrudniają uczenie się organizacji.
  3. Należy tak zaprojektować role w organizacji, aby umożliwić pracownikom wdrażanie zmian.
  4. Należy zadbać o codzienny coaching i mentoring, który usprawni wewnętrzne procesy.
  5. Szkolenia mają odbywać się tylko w tych zakresach które są potrzebne.
  6. Należy wprowadzić mierniki, które monitorują efektywność poszczególnych osób i działów.
  7. System rekrutacji i awansów ma być tak skonstruowany, aby wspierał rozwój talentów w kontekście niezbędnych w organizacji kompetencji.

Managerowie powinni stać się coachami, mentorami i trenerami dla swoich pracowników

Rola współczesnego managera musi łączyć w sobie w funkcje edukacyjne i rozwojowe. To kompetencje liderów przyszłości. Mniej zarządzania, więcej inspirowania i rozwoju – tak w skrócie można by określić kierunek zmian w roli managera. Jest on nieunikniony, ponieważ pracownicy wykonują coraz bardziej specjalistyczne zadania, są coraz bardziej kompetentni, a jednocześnie potrzebują wsparcia, aby osiągnąć dojrzałość zawodową. Zjawiska które wymuszają zmiany to:

  • wymiana pokoleniowa – nowe pokolenia potrzebować będą rozwoju umiejętności społecznych, które zanikają w związku z ze zmianą sposobu kształtowania się więzi społecznych, w które wkracza technologia;
  • rynek pracownika przyczynia się do mniejszego przywiązania do aktualnie posiadanej pracy, zwiększa się mobilność pracowników, co przekłada się na konieczność skuteczniejszego on-boardingu;
  • coraz więcej zmian w krótszym czasie, będzie wymuszał na managerach i organizacji lepsze zarządzanie procesami, wiedzą i kompetencjami;

Szkolenie: Coachingowy styl zarządzania – manager coachem

Wsparcie będzie bardziej indywidualne i dopasowane do potrzeb odbiorców

W związku z szeroko zakrojoną specjalizacją zawodową, ale również ze zmianami, o których pisałem wyżej, niezbędne będzie skrócenie czasu trwania usług rozwojowych, na rzecz ich większego zindywidualizowania, a przede wszystkim lepszej diagnozy. Rozwijać się zatem będą usługi coachingu, mentoringu, webinarów, krótkich szkoleń online i on the job. Microlearning za pomocą aplikacji internetowych, krótszych sesji i konsultacji online i w kontakcie bezpośrednim, będzie zyskiwał na popularności. Takie podejście będzie bardziej dopasowane do aktualnych wyzwań osoby potrzebującej wsparcia. Rozwój musi stać się procesem ciągłym, dostępnym niemalże od ręki dla każdego pracownika, a co więcej, powinni oni być do niego zachęcani.

Facylitacja będzie coraz częstszą formą włączania pracowników w rozwój organizacji

Ostatnim trendem, który będzie zyskiwał na znaczeniu będzie rola facylitacji. Polega na angażowaniu pracowników do rozwiązywaniu problemów i wyzwań przed którymi stoi organizacja, aktualnie lub z którymi będzie się mierzyć w przyszłości. Facylitacja może dotyczyć mniejszych, aktualnych wyzwań, ale może dotyczyć również kierunków strategicznego rozwoju i wyznaczania działań rozwojowych. Dzięki niej można spojrzeć na organizację z szerszej perspektywy, wykorzystując wiedzę i doświadczenie pracowników pierwszej linii.

Podsumowanie

Trendy w rozwoju organizacji i ich pracowników zmierzać będą w kierunku zwiększania efektywności podejmowanych działań zgodnie z ich strategią, kulturą organizacyjną i wynikającymi z nich potrzebami. Oznacza to zmniejszenie ilości działań rozwojowych dla nich samych, to znaczy dla samej tylko inspiracji, a zwiększenie nacisku na realny, planowany transfer wiedzy ze szkolenia w praktykę.

Maciej Sasin
trener, coach, konsultant rozwoju organizacji

Akademia Rozwoju Kompetencji
Wszelkie prawa zastrzeżone. Przedruk za zgodą autora

Ciekawy? Pomożemy lepiej zarządzać rozwojem pracowników w Twojej firmie:
Zapoznaj się z naszą koncepcją doradztwa biznesowego:

Projekty rozwojowe w organizacji

Zrób przegląd firmy:

Przegląd firmy