Coraz więcej polskich firm, które były zakładane w latach 90 i później cierpi na wiele chorób organizacyjnych, które wcześniej były niedostrzegane lub można było je bagatelizować, ponieważ firmie szło dobrze. Dynamika rozwoju organizacji i jej rentowność zależy od wielu czynników, na które czasem nie ma się wpływu. Można ją jednak utrzymać dzięki przemyślanemu zarządzaniu, dobrej strategii i efektywnej polityce personalnej. Z jakimi wyzwaniami spotykają się polscy przedsiębiorcy i jak im podołać? Jak się czuje przedsiębiorca, co go trapi, co go boli?
Płynność finansowa ulega zachwianiu – czarne myśli przedsiębiorcy
Płynność finansowa, dostęp do finansowania, ilość i rentowność realizowanych zleceń, przygotowanie na trudne czasy – to tematy które spędzają sen z powiek przedsiębiorcom. Wielu z nich nie potrafi jednak wskazać jasnych przyczyn tego stanu, ponieważ firma działa na zasadzie siły rozpędu, jaką włożył właściciel na początku budowania biznesu. Pomysł który był dobry, nie został jednak rozwijany, konkurencja zaczęła się rozwijać i nawet wyprzedza jego firmę.
Kłopoty z utrzymaniem klientów
Można zaobserwować powolny odpływ klientów do dynamicznej konkurencji, która po prostu może zaoferować niższe ceny, z racji mniejszych kosztów operacyjnych prowadzenia biznesu, albo potrafi zaspokoić potrzeby klientów w lepszy sposób. Przedsiębiorcę martwi utrata rynku i obrotów, a jednocześnie nie jest w stanie wskazać precyzyjnie źródła aktualnej sytuacji, ponieważ w jego firmie nie wdrożono wskaźników, miar efektywności, czy standardów działań.
Czytaj fragment książki Skuteczna sprzedaż. Model, który zwiększy Twoje zyski
Brak obiektywizmu w ocenie sytuacji firmy przez członków organizacji
Problemy o których tu napisałem często nie są uświadamiane przez przedsiębiorców. Kierują się oni raczej wyczuciem i intuicją w ocenie aktualnej sytuacji. Jednak właściciel (a czasem nawet zespół zarządzający będący pod wpływem założyciela) jest najmniej obiektywną osobą w firmie, z racji zaangażowania emocjonalnego w to co robią. On traktuje firmę jak własne dziecko, a dzieci się kocha bez względu na wszystko.
Na tym etapie firma potrzebuje trafnej diagnozy sytuacji, najlepiej przez obiektywnych, niezaangażowanych emocjonalnie w procesy i panujące w niej relacje interpersonalne, konsultantów rozwoju organizacji. Jak zauważa Tomasz Sierszchuła, interim manager i konsultant projektów rozwojowych:
„Do określenia trafnej drogi rozwoju, potrzebna jest na samym początku analiza stanu obecnego, oparta na danych, wskaźnikach, standardach i procesach, zamiast tylko na odczuciach. Z jednej strony właściciel, wspólnicy, którzy rozwinęli daną firmę, często intuicyjnie wyczuwają, na bazie wcześniejszych doświadczeń, te elementy, które należy zmienić, poprawić lub rozwinąć. Z drugiej strony właśnie to skupienie na swoim biznesie, przeszkadza szerzej spojrzeć na funkcjonowanie firmy. Dlatego na etapie analizy, przeglądu często spotykamy się z informacją zwrotną od właścicieli, iż „z grubsza mieli tego świadomość”, jednak pojawia się poza głównym nurtem, szereg informacji, które poszerzają obraz funkcjonowania firmy. Poza tym to, co jest ważne, to analiza pozwala nazwać konkretnie stan, w którym znajduje się dana organizacja, zamiast np. standardowego określenia „nie jest źle”, „mogłoby być lepiej”, czyli wprowadzany jest do ogólnego użytku w organizacji zasób słów, określeń, które budują wspólny obraz oraz stają się kanwą do dalszych zmian. Ważnym aspektem diagnozy sytuacji jest także to, iż realizowana jest ona przez osoby z zewnątrz, które nie są częścią wewnętrznych gier, układów. Dlatego też obserwacje i wnioski z przeglądu pomagają już na wstępnym etapie „pokierować organizację na właściwe, obiektywne tory”, nie związane z jedną czy drugą opcją lub grupą interesariuszy a z podejściem, które najkorzystniej wpłynie na firmę.”
Tomasz Sieszchuła, Konsultant ARK
Biznes jest w głowie i na głowie właściciela
Właściciel cały czas jest zaangażowany operacyjnie w biznes, ale nie ukrywa, że jest już zmęczony i chciałby podjąć się już innych działań: mieć więcej czasu dla siebie, rodziny, na swoje hobby, a czuje, że drepcze w miejscu. Trochę sam jest sobie winien, ponieważ nie poświęca odpowiedniej wagi do delegowania zadań. Dlaczego tego nie robi? Ponieważ na pokładzie nie ma odpowiednich liderów, którym mógłby zaufać, a którzy będą realizować jego wizję. Innym powodem jest dyrektywny styl zarządzania, który dobrze sprawdzał się na wcześniejszych etapach rozwoju – teraz staje się jego kulą u nogi. Nawet jeśli ma odpowiednich ludzi na pokładzie, to nie mają oni samodzielności. Koło się zamyka. Wewnętrzne konflikty się mnożą. Organizacja staje się beczką prochu.
Frustracja właścicielska nabiera tempa
Zamiast być z boku, wyznaczać strategię, a w weekendy odpoczywać na jachcie, naszego przedsiębiorcę frustrują informacje, które docierają do niego odnośnie funkcjonowania firmy: tak ze strony poszczególnych działów, jak i klientów. Co robi typowy właściciel? W pierwszym kroku wysyła ludzi na szkolenie. Mają otrzymać wiedzę i zacząć pracować inaczej.
Tak się jednak nie dzieje. Dlaczego? Ponieważ system pracy w organizacji się nie zmienia, a próby zmiany zachowania pracowników są mało konsekwentne i nie są wspierane odgórnie. Jego cierpliwość zaczyna się kończyć, co jakiś czas puszczają mu nerwy w obecności pracowników, a w końcu niektórych z nich zwalnia. W rozmowie z osobami postronnymi mówi: „cały czas im to tłumacze”, „wbijam im to do głowy”. Przedsiębiorca jest rozżalony, że tak trudno znaleźć ludzi do pracy. Pomimo jego uwag ludzie nie zmieniają swojego stylu pracy.
„Często spotykamy się z sytuacją, w której właściciele, jako osoby, które stworzyły biznes chcą wejść już na poziom zarządzania strategicznego, jednak pracownicy nie są do tego jeszcze przygotowani. W praktyce realizowany jest nadal model zarządzania operacyjnego przez właścicieli, w którym podejmują oni szereg, także mniej istotnych decyzji za pracowników. Taki stan rodzi frustrację u obu grup. Właściciele są zmęczeni ciągłym uczestnictwem nawet w najbardziej błahych sprawach, oczekują samodzielności od pracowników. Pracownicy natomiast oczekują możliwości podejmowania decyzji, nadania im sprawczości.”
Tomasz Sierszchuła, konsultant ARK
Na tym etapie potrzebny jest ktoś, kto stanie się partnerem dla właściciela. Który w sposób konsultacyjny, szanując jego wiedzę i doświadczenie, pomoże mu uporać się z rozterkami i wesprze w przebudowaniu jego biznesu w kierunku przez niego pożądanym. Może go tu wesprzeć interim manager, coach, czy konsultant rozwoju organizacji. Tutaj potrzeba spokojnego, przemyślanego działania i cierpliwości, której zazwyczaj najbardziej brakuje.
Brak aktywnej polityki personalnej zbiera swoje ponure żniwo
Zapraszamy do lektury fragmentu książki Budowanie zaangażowania
Budujący się rynek pracownika powoduje rotację, absencję, brak zaangażowania. To pokłosie braku systemów motywacji wewnętrznej i zewnętrznej w firmie. O aktualnych pracowników trzeba się troszczyć, a o nowych pracowników trzeba się starać, a o dobrych pracowników trzeba rywalizować. Kiedyś na wolne miejsce pracy czekało za bramą firmy kilkunastu pracowników, teraz jest ich zaledwie garstka, jeśli w ogóle ktoś się znajdzie. Polskie firmy nie są przygotowane na nowe okoliczności.
Firma potrzebuje przeglądu polityki personalnej i kompetencji zatrudnionych w niej osób. Musi zmienić podejście do rekrutacji, wdrożenia i zwalniania pracowników. Czas wreszcie zadbać o employer branding: być może w negatywnych opiniach na gowork jest trochę prawdy. Najlepiej, aby organizacja zbudowała dział HR lub zaczęła współpracę z firmą świadczącą takie usługi. To czas na to, aby podjąć decyzję: kogo i w którym kierunku rozwijamy, komu zabieramy kompetencje, bo się nie sprawdził, a komu dziękujemy za współpracę, wiedząc, że w nowej sytuacji się nie odnajdzie. Niektóre osoby stają się wąskim gardłem dla całej organizacji. Trzeba podjąć odważne decyzje.
Atmosfera w firmie przypomina Titanica
Właściciel słyszy narzekania, marudzenie pracowników. Zawsze im źle, myśli. Do tego ciągle słyszy od pracowników, że są problemy, że nie mają narzędzi do pracy, aby poradzić sobie z problemami. Słyszy jak się kłócą, zamiast stanowić jeden zespół. Do tego ma wrażenie że, ciągle gadają i nic się nie dzieje. Osobiste relacje właściciela z niektórymi osobami przypominają konflikt, a nie dobrą relację menadżerską.
Organizacji przydałby się mediator, teambulding lub coaching zespołowy. Członkowie organizacji potrzebują odnowić relację, ponazywać sytuacje konfliktowe i skoncentrować się na wspólnym celu. Członkowie organizacji potrzebują wypracowania nowych sposobów komunikacji, przepracowania procesów wewnętrznych i wyznaczenia nowych standardów pracy. Może brakować wizji i strategii działania. To wszystko musi być przepracowane w organizacji i na nowo osadzone w codzienności.
„Problem polega na tym, iż będąc tych relacji, trudno czasem jest je zmienić, poza tym profesjonalna wiedza na temat sposobów rozwiązywania konfliktów, przełamywania różnic zdań, nadal nie jest powszechna. Z tego tez powodu organizacje trwają w relacjach, które nie są pozytywne z perspektywy rozwoju. Momentem zwrotnym staje się zazwyczaj incydent, który destabilizuje definitywnie działanie operacyjne: pomyłka przy kluczowym kontrakcie wynikająca z braku komunikacji jako ukrytej formy konfliktu, świadoma działania na szkodę firmy, otwarta kłótnia itd.”
Tomasz Sierszchuła, konsultant ARK
Życie właściciela staje się wyjątkowo nieznośne
Obawa przed potencjalnym upadkiem firmy staje się coraz częstsza. Porównanie z konkurencją nie wygląda zbyt dobrze: za wolno się rozwijamy (konkurencja nas wyprzedza). Dodatkowo nieustanie towarzyszy obawa przed spłatą zobowiązań. W głowie właściciela kołacze się myśl: „Boli mnie jak patrzę na to co się dzieje, te wszystkie problemy, że pracownicy nie wspierają. Nie wiem jak z tego wyjść co robię nie tak. Najchętniej bym wszystkich zwolnił, albo sprzedał firmę. Po co się tak męczyć? Nie chce mi się przychodzić do firmy. Brakuje mi czasu, a pracownicy wychodzą z firmy o 16:00 i ma wszystko w gdzieś.” Jeśli dodamy do tego problemy ze wspólnikiem lub potencjalną sukcesją…
Jeśli masz podobne problemy jak te opisane w tym artykule. Zapraszamy do kontaktu. Nasi konsultanci wesprą Twoją firmę w realizacji marzeń o dobrze prosperującej firmie, w której ludzie są zaangażowani, klienci usatysfakcjonowani, a Ty jako założyciel organizacji lub jej prezes, dyrektor zarządzający, spełniony i po prostu, szczęśliwszy.
Ciekawy? Pomożemy pokonać trudności w rozwoju Twojej firmy:
Zapoznaj się z naszą koncepcją doradztwa biznesowego:
Zrób przegląd firmy:
Maciej Sasin
trener, coach, konsultant rozwoju organizacji
Akademia Rozwoju Kompetencji
Wszelkie prawa zastrzeżone. Przedruk za zgodą autor
lub
