Budowanie zaangażowania pracowników – zmiany organizacyjne w nowoczesnym dziale sprzedaży

Żyjemy w czasach w których zaangażowanie pracowników w jakość procesów sprzedaży i obsługi Klienta staje się coraz częstszym działaniem. Niegdyś cała strategia sprzedażowa była narzucana odgórnie, jednakże czasy się zmieniają i metody także. W artykule przedstawię proces zmian zachodzących w dziale sprzedaży na przestrzeni półtorej roku. Całość została zaplanowana w myśl budowania zaangażowania pracowników. Głównym założeniem było zaangażowanie całego działu handlowego w celu zwiększenia efektywności pracy z klientami. Pracownicy byli oddolnie angażowani przez konsultantów metodami konsultacyjnymi, warsztatowymi oraz moderacyjnymi prowadzącymi do wypracowania satysfakcjonujących rozwiązań. Kiedy piszę te słowa projekt jest rozwijany dalej. Opisując proces wykorzystam model Pro Active Tools, który opracowałem na potrzeby budowania zaangażowania pracowników w organizacjach. Opisuję go też w książce „Budowanie zaangażowania, czyli jak motywować pracowników i rozwijać ich potencjał”, w której każdy rozdział dotyczy jednego obszaru z tego akronimu.

Start projektu

Projekt jest realizowany w firmie handlowej dostarczającej produkty, wspierające klientów w zwiększaniu efektywności produkcji. Firma zatrudniała 50 osób i był to jeden z oddziałów globalnego koncernu chemicznego. Ze strony firmy konsultingowej, na różnych etapach prac, zaangażowanych było pięciu konsultantów.
Organizacja szukała partnera do wdrożenia ważnych dla firmy zmian w strategii  działania. Chodziło o wdrożenie systemu pracy, który będzie w większym stopniu odpowiadał potrzebom klientów, jak również samej organizacji, co miało się przyczynić do zwiększenia efektywności pracy w terenie, ale również współpracy wewnątrz firmy z działem marketingu. Zmiana musiała odbyć się na każdym poziomie organizacyjnym: od wyższego do operacyjnego szczebla. Chodziło o to, aby stworzyć model pracy w oparciu o nowy CRM.

P eople – zaangażowanie pracowników w proces zmian pierwszym krokiem na drodze do sukcesu

Pierwszym krokiem były indywidualne rozmowy z pracowniami. Naszym celem było poznanie ich perspektyw, obaw, wysłuchanie ich głosu. W ich trakcie okazało się że pracownicy są bardzo negatywnie nastawieni do zmian. Co więcej, czuli się sfrustrowani, zagubieni i nie rozumieli istoty zmian. Z kilkoma pracownikami pojechaliśmy w teren, aby przyjrzeć się ich pracy z bliska i jeszcze lepiej zrozumieć ich potrzeby. W trakcie tych trudnych spotkań i rozmów powoli budowaliśmy zaufanie uczestników. Przeprowadzone zostały też pierwsze warsztaty, które wspierały pracowników nowej sytuacji, tak od strony merytorycznej jak od strony technicznej.

R elationship – budowanie wartościowych relacji pomiędzy managerami i pracownikami

Wiedzieliśmy, że aby zmiany mogły zostać wprowadzone potrzebne będzie wsparcie managerów średniego szczebla. W między czasie okazało się, że oni sami nie do końca są przekonani do zmiany. Warsztat który przeprowadziliśmy dla nich dotyczył umiejętności zarządzania w oparciu o wskaźniki, skoncentrowane na działaniu i angażowaniu pracowników poprzez coachingowy styl zarządzania. Analizowaliśmy wspólnie jak wykorzystać CRM do zarządzania sprzedażą. W ramach przeprowadzonego wtedy coachingu zespołowego wypracowaliśmy model pracy z kluczowymi klientami oraz zespołem handlowym, tak aby rola managera nie ograniczała się tylko do monitorowania i kontrolowania pracy, ale także wspierania pracowników w rozwoju i pracy z Klientami. Zastosowaliśmy tutaj model naturalnego planowania D. Allena:

1. Ustaliliśmy cel:

  • Budowanie relacji z kluczowymi Klientami
  • Zrealizować wynik regionu
  • Efektywne zarządzanie zespołem
  • Zbieranie strategicznych informacji z rynku
  • Monitorowanie standardów pracy z grupami Klientów

2. Wypracowaliśmy idealną wizję realizacji celu:

  • Jesteśmy wzorem dla działań konkurencji
  • Współpraca z dystrybutorami wpływająca na gotowość ich do współpracy
  • Dopasować częstotliwość kontaktu do potrzeb Klienta (ustalone indywidualnie)
  • Ograniczanie nieuczciwej konkurencji cenowe pomiędzy dystrybutorami (w ramach etycznych możliwości wpływu)
  • Posiadamy realne dane w CRM, które pomagają podejmować dobre decyzje
  • Po sezonie mamy wartościowe dane, dotyczące zastosowania naszych produktów
  • Ulepszamy wskaźniki i pracujemy nad ich jakością
  • Dokonujemy przeglądu umiejętności zespołu (diagnozy)
  • Zwiększamy samodzielność pracowników
  • Prowadzenie cyklicznych spotkań z pracownikami (indywidualnych i zespołowych)

3. Przeprowadziliśmy burzę mózgów i wybraliśmy najlepsze pomysły:

  • Indywidualne spotkania z pracownikami raz na 2 miesiące
  • Zespołowe. Motywujące spotkania raz na miesiąc
  • Tygodniowe rozmowy telefoniczne z każdym pracownikiem na temat jego planu
  • Co roku spotkanie integracyjne
  • Zwiększanie wiedzy o słabych stronach produktów konkurencji – przygotowanie materiałów dla doradców
  • Zwiększanie umiejętności dopasowania produktów do potrzeb klientów (szkolenia techniczne)
  • Podkreślanie wagi CRM
  • Pokazywać że w zmianie chodzi o rozwój i wsparcie w realizacji celów
  • Celem dzielenie się wiedzą w zespole i pomiędzy regionami
  • Wyrównywanie umiejętności zespołu
  • Wspólne wypracowanie działań i taktyk sprzedażowych
  • Zwiększanie efektywności wykorzystania działań marketingowych

5. Zaplanowaliśmy następnie działania: kto, co i na kiedy przygotuje:

Coaching zespołowy pozwolił na zrewidowanie aktualnego podejścia do zarządzania i wypracowania nowego stylu pracy. Zmiany zapoczątkowane wtedy są wdrażane długofalowo w politykę firmy, co jak się okazuje nie jest łatwe i prawdopodobnie będzie wiązało się z ze zmianą struktury firmy.

O penness – otwartość na opinie pracowników

Oprócz początkowych rozmów, które my prowadziliśmy z pracownikami, stworzono wewnętrznie zespoły robocze, które pracowały nad funkcjonalnościami CRM. Właściwie na każdym etapie konsultowaliśmy działania i uwzględnialiśmy pomysły, które bardzo często były trafione i przemyślane – poparte wieloletnim doświadczeniem pracowników.

A ccelerate – przyspieszenie procesów działających w firmie

Samo wdrożenie CRM miało na celu stworzenie środowiska pracy, które ułatwi pracę w terenie. Przyspieszanie procesów związane było z agregowaniem informacji o działaniach konkurencji, co przekładało się na szybsze działania marketingowe i działania strategiczne. Pracowników wyposażono w poręczne tablety i wsłuchiwano się w ich oczekiwania co do funkcjonalności, których potrzebowali. Największym wyzwaniem było wprowadzanie sugestii w praktykę, ponieważ wdrożenie odbywało się zdalnie poza granicami kraju. Powodowało to wiele frustracji i wielokrotnie doprowadzało do sytuacji konfliktowych. Niestety, w tym zakresie pole wpływu było bardzo ograniczone. Wszyscy jednogłośnie twierdzili, że wdrożenie z programistami w Polsce przebiegałoby efektywniej. Bariera kulturowa, zdalna i głównie pisemna komunikacja nie ułatwiały pracy nad systemami IT.

C hange – zarządzanie zmianą w projekcie

Pod tym względem projekt był klasyczny: w trakcie wdrażania zmian pojawiły się opór, frustracja, zniechęcenie, tym bardziej że uczestnicy zmiany to w dużej mierze osoby 50+. Dlatego aby wzmocnić kompetencje IT, pracownicy otrzymali szkolenia z obsługi urządzeń i systemów informatycznych. Osoby wspierające wdrożenie systemu szkoliły, odpowiadały na pytania, rozładowywały napięcie i frustrację pracowników. Podkreślano też sukcesy i dobrą jakość pracy osób, które osiągały w pracy z systemem dobre rezultaty – prowadziły nawet mini warsztaty z tego zakresu dla potrzebujących wsparcia.

T rust – budowanie zaufania w procesie zmian i nie tylko

Działania firmy odbierane były jako forma kontroli i brak zaufania do nich, doświadczonych pracowników osiągających sukcesy. Aby to zmienić na warsztatach wiele czasu poświęcaliśmy na dyskusję, informowanie o celach, rozwiewanie obaw i dyskusję o możliwych korzyściach. Aby budować zaufanie nie wyciągano konsekwencji z braku systematycznej pracy. Zwracano uwagę na obszary do zmiany, oferowano wsparcie, ale nie wyciągano surowych konsekwencji.  W kwestiach spornych zapraszano do dyskusji i zachęcano do zgłaszania innowacyjnych pomysłów.

I nnovation – bycie o krok przed konkurencją

Przy okazji wielu spotkań i rozmów udało się wypracować naprawdę innowacyjne podejście do niektórych rozwiązań branżowych. W kontekście silnej konkurencji było to szczególnie ważne. Pracownicy wyszli z inicjatywą dopasowania i wzbogacenia narzędzi marketingowych skierowanych do segmentów klientów. Działanie to zostało przyjęte do realizacji przez dział marketingu, który przeprowadził badania wśród klientów, a następnie wspólnie z działem handlowym opracował narzędzia do jej wdrożenia w praktykę. I znowu, zaplanowano i przeprowadzono szerokie konsultacje, a następnie pracownicy otrzymali wsparcie warsztatowe, na których pokazano jak z niego korzystać. Co ważne wypracowane narzędzie nie ma być stosowane zero-jedynkowo, ale ma byś wskazówką do podejmowania decyzji racjonalnych sprzedażowych i marketingowych.

V alues – opieranie się na wartościach firmowych

W trakcie spotkań z managerami i pracownikami ważnym tematem poruszanym przez uczestników projektu, była zgodność z wartościami firmowymi, ale także z wizją firmy – jej innowacyjnością i wyróżnikami na tle konkurencji. Ten obszar nie wymagał wzmocnienia – można powiedzieć, że był raczej bazą do pracy, kreowania i akceptowania pomysłów. Przyznam szczerze, że w tym względzie byłem zaskoczony tym, że pracownicy z każdego szczebla organizacyjnego tak świadomie odnosili się do swoich wartości firmowych, pytając np. czy to będzie compliance?

E fficiency – angażowanie pracowników w zwiększanie wydajności

Angażowanie się pracowników w bieżące poszukiwanie lepszych sposobów wykonywania swojej pracy miało miejsce w momencie pracy nad potencjałem klientów. Pracownicy w swoich regionach pracowali nad wypracowaniem częstotliwości wizyt u klientów w kontekście ich potencjału zakupowego. Powstały w ten sposób 4 matryce, z których dyrektorzy marketingu i sprzedaży wybrali te elementy, które najbardziej pasowały do strategii firmy. Warto dodać, że inicjatywa opracowania potencjału wyszła od jednego z regionów, który zauważył taką potrzebę.

T eamwork – wykorzystanie siły zespołowości

Jak wynika z wcześniejszych akapitów  w firmie z którą pracowaliśmy była zakorzeniona kultura pracy zespołowej i projektowej. Tworzy się w niej interdyscyplinarne zespoły, które pracują nad projektami ważnymi z punktu widzenia organizacji. Nasze podejście nie było zaskoczeniem dla jej pracowników. Warto jednak zaznaczyć, że wykorzystanie elementów pracy zespołowej zbliża działy ze sobą, unikając konsekwencji „silosów” organizacyjnych. Spotkania te bardzo często przebiegają w atmosferze sporów, ale to świadczy o zaangażowaniu pracowników.

OD PROCESS – łączenie różnych form rozwoju

W tym projekcie połączyliśmy różne metody rozwoju: coaching zespołowy, konsultacje, szkolenia, wspólne wizyty w terenie. Efektem zastosowanego podejścia było zaprojektowanie wielu nowych obszarów działalności firmy: standard wizyty handlowej, model pracy działu handlowego, marketingowa segmentacja klientów, zarządzanie potencjałem klienta. Warsztaty były pretekstem do otwartej komunikacji i dyskusji o kierunku rozwoju firmy. Elementem podejścia OD jest właśnie angażowanie pracowników, ale również dobra diagnoza sytuacji. Oba te obszary zostały uwzględnione w tym projekcie. Zauważono też nowe potencjalne zagrożenia i wyzwania rynkowe, którymi trzeba będzie się zająć w najbliższym czasie, takimi jak rozwój internetowej sprzedaży, zmiany pokoleniowe u klientów, czy wchodzenie nowych firm oferujących zamienniki produktów.

O rganization – zdrowa organizacja

W kontekście budowania zdrowych organizacji ważne jest to, aby wprowadzane zmiany były zgodne z celami firmy. Wprowadzając różnego rodzaju systemy, czy wskaźniki możemy narazić się na to, że nie będą one odzwierciedlały realności. W kontekście tego projektu duży nacisk kładliśmy na wpisywanie realnych danych do CRM. Wspólnie ustalaliśmy ilość wizyt handlowych i potencjał klientów. Dużym wyzwaniem było określenie potencjału terenu, z którym związany był cel sprzedażowy. W wyniku długich rozmów powstał wskaźnik mierzenia potencjału rynku w obszarze sprzedażowym nazwanym nazwiskiem jego twórcy, jednego z doradców klienta.

L earning – uczenie się organizacji

Warsztaty sprzedażowe które prowadzone były w trakcie trwania projektu skoncentrowane były na dzieleniu się wiedzą i wypracowaniu rozwiązań bieżących trudności. W trakcie nich opracowaliśmy model notatki w CRM, standard wizyty handlowej, strategię podejścia do różnych segmentów Klienta, najlepsze praktyki w zarządzani terenem, sposoby pracy z zastrzeżeniami Klientów. Warsztaty były tak naprawdę miejscem dzielenia się wiedzą i opracowaniem najlepszych praktyk.

S ynergy – dodatkowe korzyści z wielu punktów widzenia

Dzięki tym wszystkim działaniom możliwy był efekt synergii, który pozwolił na otwieranie nowych ścieżek do współpracy i rozwoju. Poprawiły się relacje z działem marketingu, które jak w wielu firmach pozostawiały wiele do życzenia na początku projektu. Zaobserwowano zmianę we wzajemnych nastawieniach i pozytywne aspekty współpracy. Zespoły doceniły swój wkład w realizację wspólnego celu jakim jest budowanie marki i stabilnej obecności firmy na polskim rynku. Projekt jest nadal kontynuowany, a celem działań jest utrwalenie zapoczątkowanych zmian organizacyjnych. Dla mnie ten projekt to lekcja pokory, ponieważ wcale nie było tak łatwo, jak wynika to z tego tekstu. Realizując go po raz kolejny przekonałem się, jak ważne jest angażowanie pracowników w zmiany i rozwój organizacji.

 

W celu szerszego zapoznania się z naszą ofertą, zapraszamy Państwa do kontaktu telefonicznego lub klikając na poniższy formularz zgłoszeniowy:

lub

ZAPISZ SIĘ DO NEWSLETTERA!

NEWSLETTER

Zapisz się już dziś do naszego newsletter'a a otrzymasz darmowy fragment książki "Skuteczna sprzedaż. Model, który zwiększy Twoje zyski" autorstwa Macieja Sasina!

Send this to a friend